Der Produktionsfaktor Arbeit ist neben dem Finanzierungskapital für die Gründung, Entwicklung und Fortführung von Organisationen ein zunehmend bedeutender Engpass geworden. Verfügbarkeit in der passenden Qualifikation und Anzahl ist ebenso eine strukturelle und demographische Herausforderung wie der sich daraus ergebende höhere Marktwert der Mitarbeiter. Mit dem Fokus auf die in dynamischen, ja teilweise erratischen, flexiblen und kreativen Geschäftsprozessen sich entwickelnden Gründungsunternehmen – sogenannte Start Up-Unternehmen – wird die Bedeutung effektiver Organisations- und Personalentwicklung besonders sichtbar. In Abgrenzung zu der meist auf inhabergeführte Familienunternehmen bezogenen Beschreibung der leitungsbezogenen Herausforderung einer Nachfolge wird hier die Nachfolgeplanung als umfassender, kontinuierlicher Bestandteil der Organisations- und Personalentwicklung aller Mitarbeiter und stakeholder herausgestellt.
Neuere Studien zeigen, dass in Start Ups durchschnittlich jüngere Mitarbeiter beschäftigt sind, die in Ihrem Engagement dort eine Möglichkeit sehen, in einem zeitgemäßen Teamansatz mit neuesten Technologien an der Gestaltung der Zukunft aktiv mit zu wirken. Die Stabilität und Produktivität der mit einem meist kleinen Team beginnenden Start Ups ist dabei auf Grund des hohen Wachstumsdrucks, eventuell mangelnder Verfügbarkeit von Spezialisten und Fluktuation besonders stark gefährdet.
Wie der spezifische Lebenszyklus von Start Ups und dessen Geschäftsprozesse durch eine effektive Nachfolgeplanung unterstützt werden können ist Ziel dieser Arbeit. Die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung aus systemischer Sicht und die sich daraus ableitende Einordnung der Nachfolgeplanung ist der weitere theoretische Rahmen. Eine Ableitung konkreter Ansatzpunkte zur präventiven und reaktiven Ausgestaltung der Nachfolgeplanung als unterstützendes Instrument der Organisationsentwicklung von Start Ups schließt die Betrachtung ab.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Start Up als dynamischer Innovationsträger
2.1 Lebenszyklus-Modell von Start Ups
2.2 Herausforderungen in Aufbau- und Expansionsphasen
2.3 Risikofelder einer fragilen Start Up-Organisation
3. StrategiefokussiertePersonal-undOrganisationsentwicklung
4. Nachfolgeplanung als existenzsichemdes OE-Instrument
4.1 Anforderungen und Zielsetzungen im volatilen Umfeld
4.2 Schwerpunkte der Nachfolgeplanung
4.3 Umsetzungsstrategien
4.4Kompetenzorientierung
4.5 Team- und Projektarbeit als Erfolgsinstrument
5. FazitundAusblick
Literaturverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Start Up und Expansion junger Wachstumsunternehmen
Abbildung 2: Wachstumsschritte eines Startups in Anlehnung an Böhner
Abbildung 3: Verteilung von Startups nach Entwicklungsphasen in 2018
Abbildung 4: Analyse von Gründen für Start Up-Versagen 6
Abbildung 5: Personalentwicklung und Unternehmensstrategie
Abbildung 6: Arten von Geschäftsprozessen
Abbildung 7: Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung nach Becker
Abbildung 8: Elemente des Nachfolgemanagements
Abbildung 9: Zielsetzung des Nachfolgemanagements
Abbildung 10: Schwerpunkte desNachfolgemanagements
Abbildung 11: Stufen derNachfolgeplanung
Einleitung
Der Produktionsfaktor Arbeit ist neben dem Finanzierungskapital für die Gründung, Entwicklung und Fortführung von Organisationen ein zunehmend bedeutender Engpass geworden. Verfügbarkeit in der passenden Qualifikation und Anzahl ist ebenso eine strukturelle und demographische Herausforderung wie der sich daraus ergebende höhere Marktwert der Mitarbeiter. Mit dem Fokus auf die in dynamischen, ja teilweise erratischen, flexiblen und kreativen Geschäftsprozessen sich entwickelnden Gründungsunternehmen - sogenannte Start Up-Unternehmen1 - wird die Bedeutung effektiver Organisations- und Personalentwicklung besonders sichtbar. In Abgrenzung zu der meist auf inhabergeführte Familienunternehmen bezogenen Beschreibung der leitungsbezogenen Herausforderung einer Nachfolge wird hier die Nachfolgeplanung als umfassender, kontinuierlicher Bestandteil der Organisations- und Personalentwicklung aller Mitarbeiter und stakeholder herausgestellt.
Neuere Studien zeigen, dass in Start Ups durchschnittlich jüngere Mitarbeiter beschäftigt sind, die in Ihrem Engagement dort eine Möglichkeit sehen, in einem zeitgemäßen Teamansatz mit neuesten Technologien an der Gestaltung der Zukunft aktiv mit zu wirken2. Die Stabilität und Produktivität der mit einem meist kleinen Team beginnenden Start Ups ist dabei auf Grund des hohen Wachstumsdrucks, eventuell mangelnder Verfügbarkeit von Spezialisten und Fluktuation besonders stark gefährdet3.
Wie der spezifische Lebenszyklus von Start Ups und dessen Geschäftsprozesse durch eine effektive Nachfolgeplanung unterstützt werden können ist Ziel dieser Arbeit. Die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung aus systemischer Sicht und die sich daraus ableitende Einordnung der Nachfolgeplanung ist der weitere theoretische Rahmen.
Eine Ableitung konkreter Ansatzpunkte zur präventiven und reaktiven Ausgestaltung der Nachfolgeplanung als unterstützendes Instrument der Organisationsentwicklung von Start Ups schließt die Betrachtung ab.
2. Start Up als dynamischer Innovationsträger
Um Innovationen marktreif zu entwickeln sind erhebliche Forschungs- und Entwicklungsressourcen einzusetzen, die - meist über einen längeren Zeitraum - erheblichen Finan-zierungsbedarf bedingen. Der High Tech-Sektor hat sich in seiner inhaltlichen Definition in den letzten 10 Jahren zu einem fast ausschließlich digitalen Anwendungsbereich entwickelt. Die von der EU-Statistikbehörde EUROSTAT aktualisierte Segmentierung der Wirtschaftszweige zeigt selbst bei traditionellen Branchen den Einsatz innovativer Lösungen im Bereich der Entwicklung und dem Einsatz digitaler Produkte und Leistungen, die sich im Bereich Software & Analytics, Blockchain, Robotics oder eCommerce-Lösungen bewegen.4
Die Anforderung an Innovationsleistung und extremes Wachstumspotenzial für Start Ups ist sehr hoch. Um Investoren nachhaltig zu gewinnen, müssen aussichtsreiche Konzepte und prototypenähnliche Lösungen durch ein - meist wissenschaftlich arbeitendes - Kemteam erarbeitet werden. Die „Venture-Capital“5 -Geber wollen bei einem risikobehafteten Investment in kürzester Zeit ein Höchstmaß an Wachstum und damit die Voraussetzung für einen überproportionalen Wertzuwachs des Startups erreichen. Durch die meist massive finanzielle Unterstützung wird versucht, das innovative Konzept sehr schnell marktreif zu entwickeln und die Infrastruktur des Startups für die Vermarktung parallel aufzubauen. Der Ergebnisdruck ist somit äußerst hoch.
Insgesamt dienen Start Ups, gesamtheitlich betrachtet, über disruptive Technologieentwicklung und schnellen Praxistransfer der Transformation von Branchen und ganzen Sektoren unserer Gesellschaft6.
2.1 Lebenszyklus-Modell von Start Ups
Ebenso wie Unternehmen durchlaufen Start Ups verschiedene Entwicklungsphasen. Je nach Betrachtungsweise gibt es 4 bis 6 Stufen, die den Reifegrad des Start Ups beschreiben. In Anlehnung an Howard Love mit seinem Konzept der „J-Curve“7 und den „Lean Start-Up“8 -Ansatz nach Eric Ries lassen sich die für die weitere Thematisierung relevanten Phasen wie folgt zusammenfassen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Innerhalb dieses Rahmens können einzelne Teilschritte - sogenannte „stages“ - unterschieden werden, die auch eng mit den damit verbundenen Finanzierungszeitpunkten im Lebenszyklus des Start Ups verbunden sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Wachstumsschritte eines Startups in Anlehnung an Böhner9
Die Entwicklung der Start Up-Organisation in den drei Gründungs-, Aufbau- und Wachstumsphasen ist entscheidend für dessen nachhaltigen Erfolg. Dabei zeigen Analysen auf internationaler und nationaler Ebene den identischen Effekt, dass nämlich die Mehrzahl den Übergang von der Start Up-Gründungsphase zur dynamischen Expansions- bzw. Wachstumsphase nicht erfolgreich oder weit unter den Erwartungen der Investoren realisieren.Witt und Hall nennen diesen Prozess der Organisationsentwicklung daher zutreffend die „Wachstumsschmerzen beim Übergang vom Startup zum professionell geführten Unternehmen“10
Der Deutsche Startup Monitor 2018 zeigt diesen kritischen Übergang auch in seinen statistischen Auswertungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Verteilung von Startups nach Entwicklungsphasen in 201811
2.2 Herausforderungen in Aufbau- und Expansionsphasen
Nach erfolgreicher Gründung in einem kleinen Team mit einem hohem Maß an Fokussierung auf konzeptionelle, rechtliche, technische, organisatorische und finanzielle Aspekte der Ausgestaltung des Start Up-Vorhabens müssen innovative Wege gegangen werden um rechtzeitig meist regional ansässige Fachkräfte zu finden. Bei High TechStartups mit forschungs- und wissensintensiven Tätigkeitsfeldern ist die Rekrutierung von Spezialisten besonders entscheidend. Parallel steht der Ausbau des Vertriebsweges und teilweise auch der digitalen Produktionskapazitäten an, um die angepeilte rasche Marktdurchdringung zu ermöglichen.
In einer weiteren Stufe, der „Skalierung“ des Geschäftsmodells, kann die Internationalisierung als Wachstumsoption und Risikoverteilungsmaßnahme angegangen werden. Diese auch als „Hypergrowth“12 bezeichnete Wachstums- bzw. Expansionsdynamik von Start Ups verstärkt deren Rekrutierungsbedarf auch quantitativ und ist eine der wesentlichen Herausforderungen, die erfolgreiche Start Ups bewältigen müssen. Die Mitarbeiteranzahl nimmt dann um das 5-10fache innerhalb eines Jahres zu.
Als entscheidender, stabilisierender Erfolgsfaktor im Etablierungs- und Wachstumsprozess wurde neben dem richtigen Produkt- und Marktkonzept sowie ausreichenden Finanzierungsquellen immer wieder das „Team“13 genannt, das maßgeblich den nachhaltigen Erfolg eines Start-Ups sicherstellt. Unterstrichen wird die Bedeutung der Mitarbeiter und Teamplayer durch das Ergebnis einer detaillierten Studie von CB Insight, die aus Erfahrungswerten von über 100 Start Ups 20 Gründe für deren Misserfolg herausgefiltert hat. Wie Abbildung 4 zeigt, sind es vor allem Probleme in der Teamarbeit und mangelndes professionelles Verhalten die dazu beitragen, dass ca. 50%14 aller Start-Ups scheitern. Die Herausforderung bei Start Ups besteht nun darin, dass gerade in der frühen Phase des Unternehmens auf Grund des begrenzten Budgets bzw. Kostendrucks und der i.d.R. noch verlustreichen Investitionsphase in 95% der Start Ups eine Personalabteilung in der Aufbauphase noch nicht existiert. Etwa 76% der Rekrutierungen von Spezialisten erfolgt über persönliche direkte Kontakte des Gründerteams sowie professionelle und soziale Netzwerke15. Rudimentäre Anforderungsprofile, Abwesenheit von Konzepten der Personalakquise und -Integration sowie die fehlende Anforderung einer ausgeprägten Handlungsorientiertheit ('hands on-Mentalität') führen schließlich dazu, dass „fehlende Motivation und Mangel an Loyalität“16 als Hauptgrund für schnelle Trennungen von Mitarbeitern innerhalb der ersten 6-12 Monate der Anstellung im Start Up angeführt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Analyse von Gründen für Start Up-Versagen17
Die Kosten der Fehleinschätzung sind sehr hoch18. Besonders bei Start Ups mit einer flachen Hierarchie können diese Ausfälle nicht durch Kollegen einfach kompensiert werden. Vielmehr entstehen neben Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten auch immaterielle Kosten durch Demotivation aus Überlastung der Organisation.
Compliance, Code of Conductbzw. ein Wertesystem, Kontrollfunktionen bei der Bewerberauswahl und arbeitsrechtliche Vertragsstandards zur Absicherung des Start Ups in der Gründungsphase19 sind weitere elementare formale Anforderungen an ein professionelles Personalmanagement zur Bildung eines soliden Fundaments für die erwartete dynamische Untemehmensentwicklung und müssen Berücksichtigung finden.
2.3 Risikofelder einer fragilen Start Up-Organisation
Für die spätere detailliertere Betrachtung der Nachfolgeplanung in Start Up-Organisationen ist es wesentlich, die aus den aufgezeigten Herausforderungen abzuleitenden Handlungsfelder zu systematisieren. Da diese kritische Erfolgsfaktoren beinhalten, werden diese Handlungsfelder hier Risikofelder genannt.
A Finanzierung / Ertragskraft
In der Phase der Expansion muss sich zeigen, ob die Gesamtwirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells (break-even) erreicht werden kann. Der Ausgabendisziplin und Ergebnisorientierung kommt besondere Bedeutung. Hier scheitern viele Start Ups, da die ambitionierten Zielvorgaben der Investoren nicht erreicht werden. Das Vertrauen in den Erfolg notwendiger Folgeinvestments sinkt. Alternativ müssen flexibel und reaktionsschnell Strukturkosten angepaßt und eine langsamere Entwicklung in Kauf genommen werden. Zahlen, Daten, Fakten bestimmen die Messbarkeit des Risikos und des Erfolgs.
B Unternehmenskultur
Als Rahmen für die zügige Integration und eigenverantwortliche Arbeit der Mitarbeiter bedarf es eines gemeinsamen Wertesystems, das sich u.a. aus Mission, Strategie und konkreten, terminierten Umsetzungsschritten (sog. 'roadmap') zusammensetzt. Regeln zum Verhalten in Entscheidungssituationen, zur Fehlerkultur und auch bürokratischorganisatorische Richtlinien helfen so, ein Fundament und Leitlinien für die weitere Entwicklung zu etablieren. Ohne diesen zudem motivierenden 'Kleber', der die Organisation zusammenhält20 wird die Leistungsfähigkeit ( = 'performance') eines Start Ups mittelmäßig bleiben. Lewin sieht diesen internen Zusammenhalt unter dauernder Herausforderung durch externe Einflussgrössen bzw. Störgrössen21
C Aufbau- und Ablauforganisation
Die Expansion in Umsatz und Marktanteilen bedeutet auch einen erheblichen Zuwachs an neuen Mitarbeitern, Fachfunktionen und Verantwortlichkeiten. Zudem steigert sich i.d.R. die Komplexität durch neue Produkte, Varianten, Kundensegmente oder eine Internationalisierungsstrategie (sog. 'Skalierung des Geschäftsmodells'). Glatz/Graf- Götz sprechen hier von untemehmensinternen Veränderungsdynamiken und externem Veränderungsdruck, die in der Organisation reflektiert werden sollten22.
Die Definition einer Zielorganisation und Schritte zu deren Implementierung in Strukturen und Prozessen ist die Grundvoraussetzung für koordiniertes Agieren innerhalb der jungen Organisation. Flexible Anpassungsfähigkeit der Organisation bei jederzeit klar dokumentierten Verantwortlichkeiten und Kompetenzprofilen verhindert die Notwendigkeit des Aufbaus von Kontrollinstanzen und Hierarchien. Outsourcing versus inhouseOrganisation sind dabei wichtige Entscheidungsfelder zur Leistungsabsicherung23.
D PeopleManagement
Bei diesem sensibelsten aber zugleich auch bedeutsamsten Risikofeld dreht sich alles um den Mitarbeiter. Dabei ist es unerheblich ob dieser angestellt oder als externer Dienstleister für das Start Up tätig ist. Die einem Start Up eigene Arbeitsplatzunsicherheit durch die meist eindeutige Auslegung des Start Ups auf mittelfristige Weiterverkäufe (sog. 'exit'), das hohe Risiko eines frühen Start Up-Versagens und unklare karrieremäßige Perspektiven sind nicht die beste Voraussetzung für eine starke Mitarbeiterbindung. Intensive Arbeitsbelastung - auch ausgelöst durch Fluktuation von Kollegen - und maximal durchschnittliche Bezahlung erfordert ein hohes Maß an Begeisterungsfähigkeit und Idealismus, sich konstruktiv in ein junges Team engagiert einzubringen.
Da es bei Start Ups i.d.R. an materiellen Möglichkeiten mangelt, attraktive Zusatzangebote wie Gewinnbeteiligungen, Studienfinanzierung, Weiterbildung oder Boni zu gewähren, muss über eine positive Unternehmens- und Führungskultur, einen modernen Arbeitsplatz, erfolgreiches Team-Building, Sportangebote und After-work-events Vertrauen und Begeisterung für die Idee des Start Ups bewahrt werden24.
Bei aller Mitarbeiterorientierung und -bindungsaktivität sindjedoch die zwei wichtigsten Gründe für die recht große Fluktuation bzw. Abwendung des Mitarbeiters in den ersten Jahren nach Gründung des Start Ups laut einer Linkedln-Befragung aus 2018:
Kein Weiterkommen, Unzufriedenheit mit der Führungsqualität des Managements. Fluktuation und personelle Kapazitäten werden so zum „Innovations- und Wachstumskiller“25 für die Gesamtorganisation des Start Up. Der Bedarf für eine transparente und antizipierende Personal-, Nachfolge- und Expansionsplanung sowie ein teamorientiertes Führungskonzept für Start Up-Organisationen scheint daher gegeben.
3. Strategiefokussierte Personal- und Organisationsentwicklung
In diesem Umfeld einer sich dynamisch entwickelnden und wandelnden Organisation ist eine klare Konzeption also unabdingbar. Den Rahmen für die Organisationsentwicklung (OE) gibt zunächst die Untemehmensstrategie vor, die Produkte, Märkte und die Investitionsrichtung - also die Positionierung - des Start Up vorgibt26. Meist gibt es für die Wachstumsstrategie konkrete Meilensteine, die auch zeitlich den Pfad der geplanten OE bereits determinieren. Die OE ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie und verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Angestrebt wird eine Anpassung der formalen Aufbaustrukturen-, interaktionalen Ablaufprozesse an Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation27.
Die Personalentwicklung (PE) fokussiert sich konkretisierend strategisch auf die für die innovative Entwicklung des Unternehmens benötigten Kompetenz- und Verhaltenspotenziale der Mitarbeiter und operativ auf die Weiterentwicklung von Kompetenzen, Fähigkeiten und die individuelle Anpassung menschlichen Verhaltens28. In einem integrierten Vorgehen von Unternehmensstrategie und PE-/OE-Entwicklung wird so der Rahmen für aktuelle und zukünftige Anforderungsprofile an Mitarbeiter und Führungskräfte definiert. Gleichzeitig werden im Rahmen der PE die Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Unternehmen, die gezielt Kompetenzen aufbauen, indem sie die Entwicklung der nächsten Fach- und Führungskräftegeneration kontinuierlich fördern, verschaffen sich damit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Personalentwicklung und Untemehmensstrategie
Selbst bei innovativen High-Tech Start Ups nehmen die Möglichkeiten der Differenzierung über Produktinnovationen durch immer stärke Marktsegmentierung und Nischenbildung ab; gleichzeitig nimmt die Imitationsgeschwindigkeit durch den Wettbewerb zu. Daher ist es um so wichtiger für Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen und externer Partnerschaften zu konzentrieren29. Dazu gehört im Sinne einer Bedarfserhebung und -planung i.w.:
- unternehmensspezifisch qualifiziertes Personal entwickeln
- Innovationen auslösen und systematisch fördern
- Zusammenarbeit fördern
- Organisations- und Arbeitsstrukturen motivierend gestalten
- Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Qualifikationsniveau anzuheben
- Mitarbeiterpotenziale und Fehlbesetzungen erkennen
- Lernfähigkeit der Fach- und Führungskräfte verbessern
- Flexibilität, Motivation und Mobilität der Mitarbeiter erhöhen
- Berücksichtigung des individuellen und sozialen Wertewandels
- Hilfestellung bei der Sicherung der Personalbedarfsdeckung
- In strategisch bedeutsamen Bereichen: Einrichten einer Personalreserve.
Bezugsobjekt für die strategische und operative Ausgestaltung der antizipierenden Personal- und Organisationsentwicklung sind die Geschäftsprozesse des Start-Up. Diese finden sich in den Grundzügen entsprechend Abb. 6 als Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse in allen Organisationen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Arten von Geschäftsprozessen28
Die Besonderheit bei Start Ups ist, dass einige der Geschäftsprozesse noch gar nicht oder nur grob intern ausgebildet sind. Um dieses Defizit zu kompensieren werden meist externe Personen, Institutionen oder „Professionals“ in die Start Up-Phase eingebunden. Dies hat wiederum auch Auswirkungen auf den Betrachtungsraum der PE/OE. Denn es müssen perspektivisch auch die externen Dienstleister in die Entwicklungs- und Kapazitätsplanung bei der Nachfolgeplanung mit einbezogen werden.
Ab dem Erreichen eines stabilen Entwicklungspfades wird auch über die langfristige Integration externer Schlüsseldienstleistungen und Unterstützungsfunktionen zu entscheiden sein. Mit allen Konsequenzen für die Personalbeschaffung, -Integration und -führung.
4. Nachfolgeplanung als existenzsicherndes Entwicklungsinstrument
Unter Nachfolgeplanung versteht man grundsätzlich die frühzeitige Planung der Besetzung von Stellen und Schlüsselpositionen, die in absehbarer Zeit im Unternehmen vakant werden. Nachfolgemanagement ist Bestandteil der Personalplanung und -entwicklung. Aufgabe ist es, Personalengpässe zu vermeiden, die aus unterschiedlichen Anlässen resultieren können31. Die wesentlichen Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung zeigt Becker in folgender Darstellung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung nach Becker32
4.1 Anforderungen und Zielsetzungen im volatilen Umfeld
Eine leistungsfähige Nachfolgeplanung hat die Stabilität der Organisationsentwicklung im Fokus und unterstützt Wissenserhaltung und -transfer33. Die Anforderungen im Einzelnen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Elemente des Nachfolgemanagements34
Im Bereich der Start Ups gilt es vor allem die Risiken der Fluktuation im Blick zu haben und „Kündigungswellen & frustrierte Mitarbeiter nachhaltig“35 zu vermeiden. Flexibilität und Dynamik von Start Ups sind gerade ihre Erfolgsfaktoren. Das Geschäfts-modell und dessen Kernprozesse sind im Fokus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Zielsetzung des Nachfolgemanagements36
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4.2 Schwerpunkte des Nachfolgemanagements
Besondere Herausforderung bei der Entwicklung der Start Up-Organisation ist die gleichzeitige Bewältigung der Risiken aus hoher Fluktuation im Anschluss an die Startphase sowie des meist erheblichen, zusätzlichen Rekrutierungsbedarfs im Rahmen der Wachstumsphase37.
In einer Harvard-Studie für die Firma Stepstone wurden die Schwerpunkte der im englischen 'Succession Planning' genannten Nachfolgeplanung in einer Mischung aus volumenbezogener Kapazitätsabdeckung und qualitativer Entwicklung von Fach- und Führungskräften herausgearbeitet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Schwerpunkte desNachfolgemanagements38
Die hier genannten 4 Felder der Nachfolgeplanung ziehen sehr stark auf das Risiko und dessen Einschätzung ab, Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren, zu halten, entwickeln zu können oder diese zu verlieren.
Diese Betrachtungsweise ist für Start Ups nur bedingt geeignet, da diese eine eher statische Analyse und Risikobewältigung aufzeigt. Die sich aus der Wachstumsdynamik und Volatilität ergebende Quantität der Rekrutierung, Entwicklung und Nachfolgeplanung in Start Ups wurde daher integriert in die Ausrichtung auf
a) Rollen-basierte
b) individuelle
c) Pool-basierte
Schwerpunkte der Nachfolgeplanung. Durch das Clustern von Rollen, die innerhalb der Funktionen der Geschäftsprozesse identifiziert werden können, wird grundlegende Arbeit für die Antizipation späterer Neurekrutierungen gelegt. Dabei hilft auch, die Funktionsbeschreibungen und Sollprofile in Fach- und Führungsniveaus zu differenzieren.
Individuelle Nachfolgeplanungen entsprechen der klassischen Karriereplanung, die, wenn sie denn transparent und verbindlich umgesetzt wird, für talentierte Fach- und Führungskräfte eine sehr hohe Motivation und Bindungsfunktion darstellen.
Poolbasierte Nachfolgeplanung ist bei Start Ups aus finanziellen Gründen oft nicht möglich. Jedoch können am Arbeitsmarkt kaum verfügbare Spezialisten und Talente für das Start Up eine Option sein, diese für zukünftige Aufgaben vorzuhalten. Es ist dabei sicherzustellen, dass diese „High Potentials“ voll umfänglich in die Strukturen und Teams des Start Ups integriert werden müssen, um dem bore out-Effekt39 vorzubeugen.
4.3 Umsetzungsstrategien
Basierend auf einem an der Unternehmens- und Wachstumsstrategie des Start Up ausgerichteten Nachfolgemanagement werden verschiedene Ansätze zur Erfüllung der unter 4.1 beschriebenen Aufgaben beschrieben:
a) internes versus externes Nachfolgemanagement
Die untemehmensinternen Kapazitäten eines Start Up sind gerade in den frühen Phasen meist nicht vorhanden. Eine vorausschauende, systematische und parallele Gestaltung der internen Personalentwicklung, der Nachfolgeplanung und intensive Rekrutierungsarbeit kann i.d.R. nur mit externer Unterstützung gelingen40. Aus diesem Grunde arbeiten Start Ups mit spezialisierten Personalberatern und Branchenfachleuten zusammen, die neben dem Konzeptionellen auch die praktische Unterstützung einbringen.
b) exklusiver versus inklusiver Ansatz
Der exklusive Ansatz geht davon aus, dass nur ganz wenige Personen Talente sind. Diese Sicht liegt zum Beispiel dem „Star-Ansatz“ zu Grunde.41 Der Fokus der Nachfolgeplanung richtet sich dadurch auf nur sehr wenige Schlüsselpositionen bzw. -personen. Inklusive Ansätze betrachten hingegenjeden Mitarbeiter als Talent. Dave Ulrich vertritt zum Beispiel die Ansicht, dass jeder Mitarbeitende Talente hat42. Talent definiert er als eine Kombination aus Kompetenz (competence), Untemehmensbindung (commitment) und Engagement (contribution). Somit wirdjeder Mitarbeiter Bestandteil der Nachfolgeplanung. Sicherlich nicht nur für ein Start Up kein vollständig umsetzbarer Ansatz.
c) Prozessdigitalisierung
Dieser Ansatz wird unter verschiedenen Aspekten intensiv verfolgt. Start Ups legen ihre Geschäftsmodelle und -prozesse von Beginn an auf maximale Digitalisierung aus, um neben Wettbewerbsvorteilen auch Wissenssicherung und geringen Fach-Personaleinsatz sicherstellen zu können. Dieser Ansatz bedeutet sehr hohe Investitionen in Programmierung von Schnittstellen und Systemintegration und kann nur über einen längeren Zeitraum nur mit einem finanzstarken Geldgeber realisiert werden. Die Abhängigkeit vom Produktions- und Engpassfaktor Mensch soll so minimiert werden.
d) do nothing - let it flow
Während Ulrich injedem Mitarbeiter ein Talent sieht, treffen wir in der Praxis auch auf das genau entgegengesetzte Konzept der Nachfolgeplanung: Abwarten auf den Fall wenn er eintritt. Diese Vorgehensweise ist sicherlich auf den ersten Blick ressourcenschonend, kann aber bei notwendiger Neubesetzung zu längeren Nichtbesetzungen, Mehrarbeit für Kollegen, Unzufriedenheit und schließlich einen Schneeballeffekt hervorrufen, der ein Mehrfaches an Ressourcen verlangt.
4.4 Kompetenzorientierung in der Nachfolgeplanung
Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Zur Standardisierung aller Personalentwicklungsmaßnahmen in einem Unternehmen wird in der kompetenzbasierten Personalentwicklung ein untemehmensweit einheitliches Kompetenzmodell (auch als Kompetenzkatalog bezeichnet) eingesetzt43. Hier werden alle notwendigen Kompetenzen in einer hierarchischen Struktur organisiert und mit einem entsprechenden Sollwert versehen den aktuellen und zukünftigen Jobrollen im Unternehmen zugeordnet. Kompetenzbasierte Nachfolgeplanung bezeichnet eine Personalentwicklung, die Kompetenzen als Abstraktionen von menschlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen als primäres Steuerungsinstrument benutzt. Bei Becker sind die Elemente und Schritte der Nachfolgeplanung in einem Regelkreis dargestellt44.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Stufen derNachfolgeplanung
4.5 Team- und Projektarbeit als Erfolgsinstrument
Schließlich erscheint erwähnt werden zu müssen - denn bei der Literaturrecherche wurde wenig zu diesem Erfolgsfaktor gesagt - dass die Arbeitsweise innerhalb eines Start Ups sowie die Form der Mitarbeiterführung, -Wahrnehmung und -Wertschätzung besondere Rahmenbedingungen und Anforderungen für die aktuellen und zukünftigen Fach- und Führungskräfte darstellen, die auch unmittelbare qualitative Auswirkung auf die Personal- und Nachfolge-planung haben. Denn Führung, Team, Unternehmenskultur trifft sich in flexiblen kleinen Teams und in meist interdisziplinären Projekten zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse. Wenn, wie die Linkedln-Befragung aus 2018 (siehe Kapitel 2.3) zeigt, dass „Kein Weiterkommen, Unzufriedenheit mit der Führungsqualität des Manage-ments“ die entscheidenden Gründe für innere Kündigung oder Abwanderung - und damit Hauptauslöser für vor- und nachgelagerte Nachfolgeplanungen sind, dann entscheidet sich bei Start Ups genau in diesen Teamstrukturen, in der Art der Kommunikation, dem Teilen von Wissen und Werten, der Übernahme von Verantwortung und Führung, wie umfangreich Nachfolgeplanung am Ende praktiziert werden muss. Die reine Rekrutierung zur Abdeckung der quantitativen Bedarfe aus den Scale Up-Phasen hat dann die stabil vorhandenen Teams lediglich anforderungsgerecht zu ergänzen.
5. Fazit und Ausblick
Die besonderen Rahmenbedingungen der Entwicklung von Start Up-Organisationen sind Hemmschuh und Chance zugleich für die personelle Ausgestaltung und Entwicklung der besten Teams, Fach- und Führungskräfte. Sicherlich sind unterschiedliche Ansätze der Nachfolgeplanung möglich, aber eine proaktive und kompetenzbasierte Personalplanung, die die Grundlage für möglichst gewollte Nachfolgemaßnahmen ist, wird die volatile Entwicklung von Start Ups grundsätzlich positiv unterstützen. Aus Sicht des Risikomanagements ist dies sogar zwingend angezeigt, denn das Personal - nicht nur bei sog. Schlüsselpositionen - ist neben der Geschäftsidee das Kapital des Start Up.
Vertiefend wäre es interessant weiter zu betrachten, wie die Digitalisierung Einfluss auf die Nachfolgeplanung nimmt. Schließlich werden die Geschäftsmodelle von Start Ups zunehmend durch den Einsatz vollintegrierter Geschäftsmodell-Software, CloudComputing und internetbasierter Kommunikationsplattformen effizient und wenig personalintensiv ausgestaltet. Zum anderen werden andere Arbeitsformen, -modelle, -anforderungen durch die Digitalisierung das Qualifikationsprofil von Start Up-Mitarbeitern eher in eine noch größere Spezialisierung drängen. Der Engpass für das Wachstum, das Scale Up, ist vorprogrammiert.
LITERATURVERZEICHNIS
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Häufig gestellte Fragen zum Language Preview
Was ist das Hauptthema dieses Dokuments?
Das Dokument behandelt die strategiefokussierte Personal- und Organisationsentwicklung in Start-Up-Unternehmen, insbesondere die Nachfolgeplanung als Instrument zur Existenzsicherung.
Was sind die wichtigsten Herausforderungen für Start-Ups in Aufbau- und Expansionsphasen?
Zu den Herausforderungen gehören die Rekrutierung von Fachkräften, der Ausbau des Vertriebsweges, die Skalierung des Geschäftsmodells und die Bewältigung der hohen Fluktuation.
Welche Risikofelder werden in Bezug auf Start-Up-Organisationen identifiziert?
Die Risikofelder umfassen Finanzierung/Ertragskraft, Unternehmenskultur, Aufbau- und Ablauforganisation sowie People Management.
Warum ist Nachfolgeplanung für Start-Ups wichtig?
Die Nachfolgeplanung dient dazu, Personalengpässe zu vermeiden, die Stabilität der Organisationsentwicklung zu gewährleisten, Wissenserhaltung und -transfer zu unterstützen und die Risiken der Fluktuation zu minimieren.
Welche Umsetzungsstrategien für Nachfolgeplanung werden diskutiert?
Es werden verschiedene Ansätze diskutiert, darunter internes vs. externes Nachfolgemanagement, exklusiver vs. inklusiver Ansatz, Prozessdigitalisierung und die Strategie "do nothing - let it flow".
Was ist kompetenzorientierte Nachfolgeplanung?
Kompetenzorientierte Nachfolgeplanung bezeichnet eine Personalentwicklung, die Kompetenzen als primäres Steuerungsinstrument benutzt, wobei ein unternehmensweit einheitliches Kompetenzmodell eingesetzt wird.
Welche Rolle spielen Team- und Projektarbeit im Kontext der Nachfolgeplanung?
Team- und Projektarbeit stellen besondere Rahmenbedingungen und Anforderungen für Fach- und Führungskräfte dar, die unmittelbare Auswirkungen auf die Personal- und Nachfolgeplanung haben.
Was sind die wichtigsten Ziele des Nachfolgemanagements?
Die Ziele umfassen die Identifizierung von Nachfolgern, die Sicherstellung der Unternehmensstabilität, die Entwicklung von Talenten, die Steigerung der Mitarbeiterbindung, die Vermeidung von Personalengpässen und die Förderung von Wissenstransfer.
Was sind die Schwerpunkte des Nachfolgemanagements?
Die Schwerpunkte sind die Entwicklung von Schlüsselmitarbeitern, die Kapazitätsplanung, die individuelle Karriereplanung und die Rollen-basierte Nachfolgeplanung.
Wie hängen Personalentwicklung und Unternehmensstrategie zusammen?
Die Personalentwicklung ist strategisch auf die Kompetenz- und Verhaltenspotenziale der Mitarbeiter ausgerichtet, die für die innovative Entwicklung des Unternehmens benötigt werden. Sie setzt die Unternehmensstrategie um und berücksichtigt gleichzeitig die Erwartungen der Mitarbeiter.
- Quote paper
- Thomas Kordes (Author), 2019, Nachfolgeplanung im Rahmen von Geschäftsprozessveränderungen in Start Up-Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/513120
