Innovationen gewinnen in der heutigen Zeit der zunehmenden Globalisierung, der beschleunigten Technologieentwicklung und der erhöhten Zugriffsmöglichkeiten auf die vorhandenen Marktinformationen, verstärkt an Bedeutung. Die Wettbewerbs-fähigkeit der Unternehmen besteht in der hohen Flexibilität der Umsetzung der sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse in innovativen Produkten.
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem Mechanismus des Innovationsprozesses aus unterschiedlichen Blickwinkeln auseinander.
Zunächst werden die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen vermittelt. In diesem Abschnitt werden verschiedene Modelle der Arbeitsteilung vorgestellt, unter der Prämisse der Beeinflussung durch die unternehmensexterne Umwelt.
Im Kapitel über die Generierung und Verteilung von Marktinformationen im Innovationsprozess werden einerseits die Notwendigkeit der Kundeneinbindung und andererseits das Erfordernis und Funktionsweise des innerbetrieblichen Informationstransfers erläutert.
Die vorhandene und empirisch erforschte Schnittstellen-Problematik bildet die Basis des Kapitels über die Ursachen der Harmonie bzw. Disharmonie an der Schnittstelle zwischen den Bereichen Marketing und Forschung & Entwicklung.
Im Kapitel über die Möglichkeiten der Reduktion der Schnittstellenproblematik im Innovationsprozess werden schließlich einige ausgewählte Instrumente vorgestellt.
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis....III
Abbildungsverzeichnis .IV
1. Einleitung
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1. Grundphänomene der Arbeitsteilung
2.1.1. Historisches Beispiel
2.1.2. Entstehung der Arbeitsteilung in Anlehnung an das Modell von Frese (1993)
2.1.3. Wesen der Arbeitsteilung in Anlehnung an das Promotorenmodell von Witte (1973)
2.2. Auswirkungen der Umweltkonstellation auf die Organisationsstruktur in
Anlehnung an das Model von Lawrence & Lorsch (1967)
2.3. Innovationsimpuls in Anlehnung an das Model der externen und internen Integration von Iansiti & Clark (1994)
2.4. Zusammenfassung
3. Generierung und Verteilung von Marktinformationen im
3.1. Rahmenbedingungen des Innovationserfolges
3.2. Innovationsimpuls und Auswirkungen auf den Innovationsprozess
3.3. Rolle der Informationen im Innovationsprozess
3.3.1. Informationsbedarf im Innovationsprozess
3.3.2. Informationsintegration im Innovationsprozess
3.4. Bedeutung der F&E und des Marketings für den Innovationsprozess
3.4.1. Rolle und Informationsbedarf des Marketings
3.4.2. Rolle und Informationsbedarf der F&E
3.4.3. Beziehungen zwischen F&E und Marketing im Innovationsprozess
3.5. Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess
3.5.1. Notwendigkeit und Arten der Kundeneinbindung
3.5.2. Timing der Kundeneinbindung
3.6. Zusammenfassung
4. Ursachen der Harmonie bzw. Disharmonie an der Schnittstelle zwischen den Funktionsbereichen F&E und Marketing
4.1. Verläuft die Interaktion an der Schnittstelle F&E und Marketing harmonisch?
4.2. Ursachen für das Vorliegen von Disharmonie an der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing
4.2.1. Organisatorische Rahmenbedingungen
4.2.2. Soziokulturelle Unterschiede
4.2.3. Fehlende Bereitschaft zur Konfliktbewältigung
4.2.4. Informationsbedürfnis und -transfer
4.3. Zusammenfassung
5. Möglichkeiten der Reduktion der Schnittstellenproblematik im Innovationsprozess
5.1. Kann die Schnittstellenproblematik vermieden werden?
5.2. Optimierung der Kooperation zwischen Marketing und F&E
5.2.1. Instrumente zur Behandlung von Schnittstellenproblematik
5.2.2. Aufbauorganisatorische Koordinationsmaßnahmen
5.2.2.1. Verbindungseinrichtungen
5.2.2.2. Entscheidungsunterstützende Planungsverfahren
5.2.3. Ablauforganisatorische Koordinationsmaßnahmen
5.2.4. Individualorientierte Koordinationsmaßnahmen
5.3. Zusammenfassung
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 2.1: Phänomen der Arbeitsteilung
Abbildung 2.2: Konzept der Arbeitsteilung im Innovativmanagement
Abbildung 2.3: Modell der Studien von Lawrence/Lorsch
Abbildung 2.4: Beziehungen zwischen den Umwelt- und Differenzierungsvariablen im Modell von Lawrence/Lorsch
Abbildung 2.5: Komponenten der Integrationsqualität nach Lawrence/Lorsch
Abbildung 2.6: Externe und interne Integration im Innovationsprozess
Abbildung 3.1: Innovation als Technology-Push
Abbildung 3.2: Innovation als Market (Demand) -Pull
Abbildung 3.3: Prozessmodell der intertemporalen Integration
Abbildung 3.4: Modell der Kooperation an der Schnittstelle Marketing und F&E
Abbildung 3.5: Art von Einflussnahme des Kunden auf die Produktinnovationen...
Abbildung 3.6: Informationsbeziehungen zwischen Hersteller und Anwender
Abbildung 3.7: Störungsursachen bei der Einbeziehung des Kunden in Produktionsentwicklungsprozesse
Abbildung 4.1: Einluß der Integration auf den Innovationserfolg
Abbildung 4.2: Stereotypenbildung bei den Marketing- und F&E-Managern
Abbildung 5.1: Black-Box-Prinzip des Innovationsprozesses
Abbildung 5.2: Schnittstellenbildung ohne Integration der Funktionsbereiche
Abbildung 5.3: Schnittstellenbildung mit Integration der Funktionsbereiche
Abbildung 5.4: Instrumente zur optimalen Gestaltung der Schnittstellenproblematik
Abbildung 5.5: Organisationsformen bei interfunktionaler Koordination
Abbildung 5.6: Kombinierte Markt-Technologie-Portfolio-Methode
Abbildung 5.7: Beiträge der Promotoren im Innovationsprozess
1. Einleitung
„An industry begins with the customer and his needs, not whit a patent, a raw material, or a selling skill ”
(LEVITT 1960, S. 55)
1. Einleitung
Innovationen gewinnen in der heutigen Zeit der zunehmenden Globalisierung, der beschleunigten Technologieentwicklung und der erhöhten Zugriffsmöglichkeiten auf die vorhandenen Marktinformationen, verstärkt an Bedeutung. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen besteht in der hohen Flexibilität der Umsetzung der sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse in innovativen Produkten.
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem Mechanismus des Innovationsprozesses aus unterschiedlichen Blickwinkeln auseinander.
Zunächst werden die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen vermittelt. In diesem Abschnitt werden verschiedene Modelle der Arbeitsteilung vorgestellt, unter der Prämisse der Beeinflussung durch die unternehmensexterne Umwelt.
Im Kapitel über die Generierung und Verteilung von Marktinformationen im Innovationsprozess werden einerseits die Notwendigkeit der Kundeneinbindung und andererseits das Erfordernis und Funktionsweise des innerbetrieblichen Informationstransfers erläutert.
Die vorhandene und empirisch erforschte Schnittstellen-Problematik bildet die Basis des Kapitels über die Ursachen der Harmonie bzw. Disharmonie an der Schnittstelle zwischen den Bereichen Marketing und Forschung & Entwicklung.
Im Kapitel über die Möglichkeiten der Reduktion der Schnittstellenproblematik im Innovationsprozess werden schließlich einige ausgewählte Instrumente vorgestellt.
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Die Intention dieses Kapitels beinhaltet die Darstellung der Entstehung und des Wesens von Arbeitsteilung anhand ausgewählter Modelle. Anschließend folgt die Beschreibung des Umwelteinflusses auf die Struktur der Organisation unter der Prämisse der Steigerung der Effizienz des Unternehmens anhand des Modells von Lawrence/Lorsch. Im letzten Abschnitt wird anfangs der Terminus der Innovation definiert und nachfolgend das Modell von Iansiti/Clark vorgestellt, das die Formen der externen und internen Integration verbindet.
2.1. Grundphänomene der Arbeitsteilung
2.1.1. Historisches Beispiel
Ein interessantes Beispiel, welches die Notwendigkeit der Arbeitsteilung verdeutlicht, ist die Entdeckung des Penicillins. Die Geburtsstunde von Penicillins wird auf das Jahr 1928 in London datiert (o.V. [Penicillin]). Diese bahnbrechende Entdeckung durch den britischen Bakteriologen Alexander Fleming entstand aus der Notwendigkeit heraus, Infektionskrankheiten heilen zu wollen. Insbesondere die Erfahrungen des ersten Weltkrieges, in welchem die Infektionen von Granatwunden häufig zu Amputationen führten, und die durch die Urbanisation während der industriellen Revolution entstandene Infektionskrankheiten (z. B.: Tuberkulose, Typhus, Diphtherie), gaben den damaligen Wissenschaftlern den Forschungsimpuls. Penicillin war jedoch zum Zeitpunkt seiner Entdeckung, im September 1928, alles andere als ein wirksames Präparat. Es konnte lediglich als ein noch unreines Mittel zur Isolierung der Bakterien und als eine Substanz, die die weißen Blutkörperchen nicht angreift, definiert werden. Der „Schimmelsaft“ wurde zunächst lediglich zur oberflächlichen Wunddesinfektion angewandt.
Der große Durchbruch in der Geschichte von Penicillin erfolgte Jahre später. Erst im Jahr 1938 setzten die Wissenschaftler der Sir William Dunn School of Pathology in Oxford, der Pathologe Howard Florey und der Chemiker Ernst Chain, die Untersuchungen von Alexander Fleming fort. Schließlich gelang es ihnen - mit finanzieller Unterstützung der Rockefeller-Stiftung im Jahr 1944 - das Penicillin zunächst zu isolieren, um es später in konzentrierter Form und hoher Menge zu produzieren. Für die Entdeckung des Penicillins erhielten im September 1945 die Wissenschaftler Fleming, Chain und Florey für ihre gemeinschaftliche Arbeit den Nobelpreis "for the discovery of penicillin and its curative effect in various infectious diseases".
2.1.2. Entstehung der Arbeitsteilung in Anlehnung an das Modell von Frese (1993)
Das Phänomen bzw. die Notwendigkeit der Arbeitsteilung wurde in der bisherigen Literatur durch die Wissenschaftler intensiv erforscht, um eine Steigerung der Effizienz zu gewährleisten. Im Folgenden werden zwei Modelle vorgestellt, die die Entstehung bzw. das Wesen der Arbeitsteilung im Unternehmen abbilden.
Das erste Modell (siehe Abbildung 2.1) beschäftigt sich mit dem Kontext einer unternehmerischen Tätigkeit und seinem Bezug zum Unternehmen (VON WERDER 2003, S. 4; FRESE 1993, S. 99 ff.). Im Sinne dieses Modells ist die Arbeitsteilung einerseits durch die Komplexität der Gesamtaufgabe der Unternehmung (bspw. ein komplexes Produktionsprogramm) und andererseits durch die begrenzte Kapazität der Auftraggeber bedingt (bspw. Budget). Im Zuge der Teilung der Aufgabe in elementare Teilaspekte entstehen Autonomiekosten bewirkt durch die Abstimmung der einzelnen Arbeitsbereiche. Der unternehmerische Wunsch nach Reduzierung der Autonomiekosten erfordert die Einführung von Koordination (bspw. Überwachung durch ein übergeordnetes Komitee), deren „Preis“ die Erhöhung der Abstimmungskosten ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Phänomen der Arbeitsteilung
Die Komplexität der unternehmerischen Tätigkeit resultiert aus der, in der heutigen Zeit zunehmend sichtbaren, beschleunigten Technologieentwicklung. Die Branchen, wie z. B. die IT-Technik, Molekularbiologie, Energietechnik u.a., müssen auf die dadurch entstandenen verschärften Wettbewerbsbedingungen mit entsprechender Flexibilität des Produktionsplans reagieren, um konkurrenzfähig bleiben zu können (TROMMSDORFF 1991, S. 566 ff.). In einem solchen Prozess entstehen innovative Produkte, die sich an dem wahrgenommenen Nutzen des Kunden orientieren müssen (TROMMSDORFF 2000, S. 38). Die Problematik dieser innovativen Produkte liegt jedoch in deren Attributen. Dem Innovationsmanager - im Falle einer Innovation, die auf einer vollkommen neuen Technologieentwicklung basiert - sind sowohl die Alternativen, als auch u. U. die Merkmale des eigenen Produktes unbekannt. Darüber hinaus muss er Entscheidungen treffen, die mit einem hohen Risiko behaftet sind (z.B. die Finanzierung der weiteren Forschung).
In bezug auf das o. g. historische Beispiel, wäre eine solche Innovation, die Entwicklung von einem neuen, bisher unbekannten Produkt zur Bekämpfung von Infektionskrankheiten, dem Penicillin. Diese Innovation bildet im Sinne unseres Modells eine komplexe, innovative und mit dem Risiko des Misserfolges behaftete Gesamtaufgabe, die an die damaligen Wissenschaftler gestellt wurde. Die begrenzte Kapazität der Aufgabenträger bildete im dargestellten Beispiel der
Zeitdruck der zu erreichenden Innovation, der finanzielle Kontext und die durch die fehlenden wissenschaftlichen Kenntnisse entstandenen ung ü nstigen Rahmen- bedingungen.
Die Arbeitsteilung im verwendeten Beispiel begann mit der vorbereitenden Forschungstätigkeit des Bakteriologen, Alexander Fleming, und endete mit der Fortf ü hrung seiner Studien durch die Wissenschaftler, Howard Florey und Ernst Chain. Eine solche Unterteilung eines Gesamtproblems in Teilentscheidungen erzeugt i.d.R. die sog. Autonomiekosten, die als Ergebnis einer Diskrepanz zwischen dem theoretisch erreichbaren Optimum und dem realen Resultat entstehen (FRESE 1993, S. 99 ff.). Im Fall der Studie des Penicillins entstehen die Autonomiekosten durch die Fortsetzung der Studie von Fleming. Bei komplexeren Innovationen, die ein höheres Maß an Arbeitsteilung erfordern, wie z. B. bei der Herstellung eines neuartigen Fahrzeuges, ist auch ein hoher Anstieg von Autonomiekosten, aufgrund der Notwendigkeit der innerbetrieblichen Kommunikation, zu verzeichnen.
Die zunächst zunehmende Koordinationsintensität als Reaktion auf den Anstieg der Autonomiekosten, führt zur Reduktion der entstandenen Kosten und erhöht damit zunächst die Effizienz. Im betrachteten Beispiel führte die gemeinschaftliche, koordinierte Zusammenarbeit der Wissenschaftler Howard Florey und Ernst Chain zur Vermeidung redundanter Informationen. In der Literatur finden sich auch andere Formen der Koordination. Im Fall des sog. Taylorismus1 steigt aufgrund mangelnder Autonomie der Mitarbeiter, der Grad der Koordinationskosten, welcher auch die Ineffizienz des Unternehmens zur Folge hat.
Das Beispiel der Entdeckung des Penicillins zeigt, dass eine Einhaltung der Balance zwischen Autonomie und Koordination zu einer Erhöhung der Effizienz und somit auch des unternehmerischen Erfolges, führen kann.
2.1.3. Wesen der Arbeitsteilung in Anlehnung an das Promotorenmodell von Witte (1973)
Ein Modell, welches das Wesen der Arbeitsteilung im Kontext der unternehmerischen Tätigkeit beschreibt, ist das im Jahre 1973 von Witte2 aufgestellte und von Hauschildt & Chakrabarti erweiterte Promotoren-Modell (WITTE 1973, S. 18 ff., HAUSCHILDT/ CHAKRABARTI 1988, S. 384, HAUSCHILDT 2000, S. 332 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2: Konzept der Arbeitsteilung im Innovativmanagement
Der Prozess der Erstellung innovativer Produkte bedarf im Sinne des Promotoren- Modells einer Förderung. Die Grundlage dieses Modells bilden, ähnlich wie bei dem o.g. Modell der Arbeitsteilung nach von Werder & Frese, innovative Entscheidungsprobleme, die nur „durch komplexe multipersonale und multioperationale Entscheidungsprozesse bewältigt werden können“ (WITTE 1968, S. 625 ff.). Zu diesen Entscheidungsprozessen gehören Tätigkeiten, wie Informationsbeschaffung, Steuerungsoperationen, Koordinationsoperationen etc., die eine aktive Tätigkeit der betroffenen Einheiten benötigen. Diesem innerbetrieblichen Innovationsprozess stehen deshalb personelle und sachliche Barrieren entgegen (Bereitschaft und Fähigkeit zur Mitwirkung).
Die Willensbarrieren sind aus den Beharrungskräften des Status quo zu erklären (WITTE 1973, S. 18 ff.). Dem Mitarbeiter ist der vorhandene, sozio-technische Zustand bekannt - die Veränderung dessen erzeugt Ungewissheit 3 und damit eine Abwehrhaltung gegen die Veränderung (GEBERT 2002, S. 131 ff.). Die Durchbrechung einer Abwehrhaltung im Sinne des Innovationsprozesses erfordert den Einsatz von Sanktionen, welche i.d.R. den Machtinhabern zugesprochen werden.
Dagegen spiegeln die Fähigkeitsbarrieren das Wesen einer Innovation wieder. In diesem Sinne sind nicht nur die Ziele und Nutzungsmöglichkeiten ungewiss. Im Falle des Penicillin-Beispiels war den Forschern zunächst die künftige Anwendbarkeit oder Absetzbarkeit unbekannt. Darüber hinaus sind die Informationen, die den Entscheidungsprozeß über die Innovation (in Form eines innovativen Produktes bzw. Prozesses) betreffen, und die Alternativen unklar. Die Fähigkeitsbarrieren wachsen mit dem steigenden Grad der Komplexität4 und können durch Erweiterung des Fachwissens überwunden werden.
Im Rahmen des Innovationsprozesses sollen die Barrieren des Nicht-Wissens und Nicht-Wollens mit Hilfe von Promotoren überwunden werden. Promotoren werden von Personen gebildet, die den innovativen Prozess fördern und aktiv gestalten. Die Bedeutung von Promotoren im Prozess der Innovation wird in der heutigen Literatur vielfach diskutiert, empirisch untersucht und als notwendig erachtet (u.a. TROMMSDORF 2000, S. 39, MEFFERT 1998, S. 1026 ff., GEMÜNDEN 1998, S. 45 ff., HAUSCHILDT 1998, S. 5 ff., LECHLER 1998, S. 179 ff.). Das Modell wurde durch den Begriff der „Troika der Promotoren“ geprägt - aufgrund der zur Prozessförderung notwendigen und in ihren Rollen unterschiedlichen Schlüsselpersonen (HAUSCHILD/GEMÜNDEN 1998, S. 65).
Die Rolle des Machtpromotors besteht in der für das Umfeld glaubwürdigen Fähigkeit, die notwendigen Sanktionen (sowohl positiver als auch negativer Art) durchführen zu können, um den Innovationsprozess durch die Überwindung von Willensbarrieren zu fördern.
Der Fachpromotor ist nach Witte der Träger des objektspezifischen Fachwissens. Seine Rolle besteht in der technologischen Kenntnis der Materie und dem Umgang mit Alternativen, um die Fähigkeitsbarrieren zu überwinden.
Die Aufgabe des Prozesspromotors besteht im Management der Zusammenarbeit zwischen dem Machtpromotor und dem Fachpromotor, durch die Organisationskenntnis und die Fähigkeit, die Sprache der innovativen Technik verständlich zu machen5 (WITTE 1973, S. 18 ff.).
Im Fall des o.g. Penicillin-Beispiels verkörperte jeder der forschenden Wissenschaftler Florey und Chain unterstützt von der Rockefeller-Stiftung die drei Rollen des Promotoren-Modells in unterschiedlichem Ausmaß.
2.2. Auswirkungen der Umweltkonstellation auf die Organisationsstruktur in Anlehnung an das Model von Lawrence & Lorsch (1967)
Im Zuge der enormen Dynamik, die in der Struktur der wandelnden Märkte Ausdruck findet, erscheint die Frage interessant, inwiefern unterschiedliche Umweltkonstellationen die Organisationsstruktur und damit auch die Effizienz der Unternehmen beeinflussen (TROMMSDORFF 2000, S. 38). Im Folgenden wird der organisationstheoretische Ansatz von Lawrence & Lorsch vorgestellt, der einen großen Teil der Studien der Harvard Business School prägte.
In der Abbildung 2.3 wird das Grundmodell dieser Studien dargestellt (FRESE 1992, S. 155).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.3: Modell der Studien von Lawrence/Lorsch
Bei der Beurteilung der Effizienz der untersuchten Unternehmen ergaben sich bei der Studie einige Schwierigkeiten in der Datengewinnung, da die absoluten Informationen unzugänglich waren. Das Konstrukt stützt sich daher auf relative Daten, wie die Änderungen im Gewinn etc., welche die Aussagefähigkeit des Modells zwangsweise einschränken (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 39).
Die Umwelt wird von Lawrence & Lorsch definiert durch die zu erfüllende Aufgabe. Sie ist einerseits bestimmt durch den Aufgabeninhalt (Forschungs-, Produktionsund Absatzaufgaben) und andererseits durch den Grad an Unsicherheit. Dabei wird der Begriff der Unsicherheit durch drei Bestimmungsgrößen differenziert (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 27, FRESE 1992, S. 156):
- Der zeitlichen Kontrollspanne, dem Zeitpunkt zwischen der Durchführung einer Maßnahme und der Erfassung der Ergebnisse.
- Der Klarheit der Informationen.
- Der Unsicherheit über kausale Beziehungen der Umwelt.
Unter dem Differenzierungsaspekt sind die „the cognitive and emotional orientation among managers in different functional departements“ zu verstehen (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 11). Zur Bestimmung der Differenzierung wurden von Lawrence & Lorsch folgende Variablen gewählt (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 256 ff.):
- Zielorientierung (erforscht anhand einer Zielliste; die Priorität der Ziele wurde vom Befragten festgelegt).
- Zeitorientierung (in den Ausprägungen: kurzfristig bis langfristig).
- Zwischenmenschliche Orientierung (Beziehungen der Befragten zu anderen Mitgliedern der Organisation mit den Ausprägungen: sachbezogen bis personenorientiert).
- Formalisierungsgrad (beschreibt das Ausmaß der Aufgabenorientierung vs. der Orientierung an der Person. Aspekte des Maßstabes: Hierarchieebenen, Kontrollintensität, Leitungsbreite etc.).
In der Abbildung 2.4. werden die dargestellten Beziehungen zwischen den Umweltund Differenzierungsvariablen veranschaulicht6.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.4: Beziehungen zwischen den Umwelt- und Differenzierungsvariablen im Modell von Lawrence/Lorsch
Bezüglich des Zusammenhanges zwischen der Umwelt und Differenzierung wurden von Lawrence/Lorsch folgende Hypothesen aufgestellt und empirisch bestätigt (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 6 ff.):
- Die Zielorientierung der organisatorischen Einheiten wird durch die Aufgabenanforderungen (Aufgabeninhalt) des zugehörigen Umweltsektors bestimmt. Hat jedoch ein bestimmter Umweltbereich einen prägenden Einfluss auf die Existenz des Unternehmens (bspw. der Markt in der Nahrungsmittelindustrie), so prägt dieser Umweltaspekt die Zielorientierung sämtlicher Organisationsmitglieder (z.B. Marktorientierung in der Nahrungsmittelindustrie, LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 87 ff.).
- Die zeitliche Kontrollspanne, die ein Element der Umweltunsicherheit darstellt, entspricht (im positiven Sinne) der Zeitorientierung (d.h. bei Prozessen mit einer kurzfristigen Prozessdauer herrschte auch eine kurzfristige Orientierungsperspektive nach bspw. Kosten).
- Der steigende Grad der Unsicherheit, der aus den Umweltaspekten resultiert, steht im negativen Zusammenhang zum Formalisierungsgrad der betrachteten Organisationseinheit und bewirkt eine höhere Differenzierung der Abteilungen (Entfernung in Zielen und Zeitplänen der Organisationseinheiten).
- Die Organisationseinheiten, die einem mittleren Maß an Unsicherheit gegenüber stehen, werden in der interpersonellen Orientierung einen personenbezogenen Aspekt der Kommunikation stärker bevorzugen. Beispielsweise bevorzugt in der Studie der Kunststoffindustrie die Marketingabteilung, deren Zielorientierung sich am Markt orientiert und die Zeitorientierung eher kurzfristig ist, eine personenbezogene Kommunikation (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 36 ff.). Dagegen bevorzugen die Organisationseinheiten mit geringem (bspw. Produktionsabteilung in der Kunststoffindustrie) bzw. hohem Maß an Unsicherheit (bspw. Forschungsabteilung in der Kunststoffindustrie) einen aufgabenbezogenen Aspekt der interpersonellen Kommunikation.
Unter dem Begriff Integration wird von Lawrence & Lorsch die Qualität der Zusammenarbeit verstanden - „the quality of the state of collaboration that exist among departaments that are required to achieve unity of effort by the demands of the environment“ (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 11).
Die Qualität der Integration wird einerseits vom Differenzierungsgrad, als, neben der erforderlichen Integrationsintensität7, dem zweiten Aspekt der Integrationsbedingungen (siehe Abbildung 2.5) beeinflusst (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 44 ff.). Andererseits ist sie durch die Integrationsmaßnahmen, in Form von Koordinationsmechanismen 8 und Methoden der Konfliktlösung (bspw. die Verteilung der Macht innerhalb eines Bereiches) bestimmt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.5: Komponenten der Integrationsqualität nach Lawrence/Lorsch
Das Modell von Lawrence & Lorsch leistet einen fundamentalen Beitrag, trotz unvollkommener Dokumentation und trotz der schmalen empirischen Basis, in der Organisationsforschung (FRESE 1992, S. 164). Im Zusammenhang mit der Kooperation an den bereichsübergreifenden „Schnittstellen“ („Nahtstellen“ zwischen Funktionalbereichen, wie bspw. Marketing- und Forschung & Entwicklungs-Abteilung), welche den zentralen Punkt dieser Arbeit bilden, lassen sich folgende, empirisch untermauerte Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens ableiten (LAWRENCE/LORSCH 1967, S. 54):
- Die Bildung von Integrationseinheiten ist nur bei Unternehmungen mit einem hohen Maß an Differenzierung vorteilhaft (siehe Abb. 2.5). Bei Unternehmungen mit einem schwachen Differenzierungsgrad kann die Bildung solcher Einheiten die Qualität der Integration negativ beeinflussen.
- Integrationsabteilungen, die über einen mittleren Differenziertheitsgrad verfügen, weisen eine höhere Bereitschaft zur Konfliktlösung auf.
- Falls die Organisationseinheiten einen für sie glaubhaften Einfluss auf die innerbetriebliche Umwelt haben, wird bei einem hohen Differenzierungsgrad die Qualität der Integration positiv beeinflusst.
2.3. Innovationsimpuls in Anlehnung an das Model der externen und internen Integration von Iansiti & Clark (1994)
In vorangegangen Abschnitten wurden die Entstehung und das Wesen von Arbeitsteilung anhand ausgewählter Modelle dargestellt. Nachfolgend wird die Bedeutung des Umwelteinflusses auf die Struktur der Organisation unter der Prämisse der Steigerung der Effizienz des Unternehmens beschrieben. Zunächst wird der Terminus der Innovation und anschließend ein Modell von Iansiti & Clark vorgestellt, das die Formen der externen (Umwelteinflüsse) und der internen Integration (innerbetrieblicher Innovationsprozess) verbindet.
In der bisherigen Betrachtung wurde der Begriff der Innovation im Zusammenhang mit den betrieblichen Prozessen gebraucht, ohne eine präzise Definition dieses Terminus zu verwenden. Unumstritten ist in der Fachliteratur ihre Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Zeiten der Globalisierung, zunehmender Konzentrationstendenzen, steigender Informationsverteilung und -verwendung bei Konkurrenten, etc. (TROMMSDORFF 1991, S. 566, SOUDER 1987, S. 175ff., LAPIERRE/HÉNAULT 1996, S. 154).
Eine erweiterte Definition der Innovation mit einer betriebswirtschaftlichen Fokussierung ist in den Werken von Hauschild anzutreffen:
„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden. Diese Neuartigkeit muss wahrgenommen werden, muss bewusst werden. Die Neuartigkeit besteht darin, dass Zwecke und Mittel in einer bisher nicht bekannten Form verknüpft werden. Diese Verknüpfung hat sich auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz zu bewähren. Das reine Hervorbringen der Idee genügt nicht, Verkauf oder Nutzung unterscheidet Innovation von Invention - jedenfalls in der Rückschau. Innovation ist schließlich ein Prozess, in dem schwerpunktartig bestimmte Aktivitäten im Zeitablauf zu verknüpfen sind" (HAUSCHILD 1993, S. 4).
Die Fachliteratur verwendet den Terminus der Innovation sehr facettenreich, eine Eigenart, die aus ihrer Subjektivität entspringt. Durch die Kategorisierung des Begriffes wird von Trommsdorff ein Versuch unternommen, die Objektivität des Innovationsbegriffes zu erreichen. Demnach lassen sich Innovationen in folgende Kategorien einteilen (TROMMSDORFF 1991, S. 566):
- Bezüglich des Zeitrahmens. Die Innovationen lassen sich, im Gegensatz zu den zeitpunktbezogenen Inventionen, in folgende Phasen aufteilen: Problemerkenntnis, Ideengenerierung, Screening & Analyse, Entwicklung, Test, Vermarktung und Verbesserung.
- Bezüglich der Art (Produkt-, Prozess- bzw. sozialtechnische Innovationen9 ).
- Bezüglich des Neuigkeitsgrades (Basis- und Folgeinnovationen).
- Bezüglich des Ausmaßes der notwendigen Umstellungen (Inkremental- bzw. Radikalinnovation, wie bspw. Einführung einer computergestützten Produktion).
Die Ausprägung dieser einzelnen Kategorien lässt die Rückschlüsse über die Innovation zu. Das Wesen der Innovation besteht jedoch in ihrer Durchsetzung im Unternehmen. Die innovativen Prozesse, die Grundlage der Existenz der Unternehmen, weisen gegenüber anderen Prozessen folgende Eigenschaften auf (HAUSCHILD 1993, S. 4):
- Unsicherheit über die Aktivitäten (aufgrund der Einmaligkeit des Prozesses).
- Zeitdruck (durch die Verdrängung der Output- durch die Input-Orientierung in Form von verfügbaren Ressourcen).
- personalgebundene Arbeitsteilung (aufgrund der individuellen Leistungs- beiträge).
Abbildung 2.6 zeigt einen vereinfachten Verlauf des Innovationsprozesses in Form eines trichterförmigen Modells (VON WARTBURG 2000, S. 380 ff.):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.6: Externe und interne Integration im Innovationsprozess
Zu Beginn der Innovation muss das Unternehmen mit zwei unterschiedlichen Unsicherheitsquellen kämpfen: der Unsicherheit über die Entwicklung des Arbeitsmarktes und über die technologische Entwicklung. Im Falle einer hohen marktbezogenen Unsicherheit wird der Schwerpunkt des innovativen Prozesses auf der Integration von Märkten bzw. Kunden liegen. Dagegen wird der Schwerpunkt der innovativen Prozesse auf der technologischen Integration liegen, falls die Unsicherheit die Technologie betrifft. Es ist daher für das Unternehmen von essenzieller Bedeutung, das marktbezogene Wissen und das Wissen über die Schlüsseltechnologien zu generieren und zu verteilen.
Die Arten der externen Integration werden von Iansiti & Clark definiert als (IANSITI/CLARK 1994, S. 569 f.):
„Customer integration is the capacity to link information and knowledge about future customers and their use of the product to the development process and the details of engineering. Technology integration is the capacity to link the evolving base of technical knowledge (both inside and outside the firm) to the existing base of capability within the organisation.”
Die interne Integration, die die organisationale Struktur des Innovationsprozesses betrifft, wird von Iansiti & Clark definiert als:
„Internal integration is the capacity for extensive coordination between different subunits within an organisation, and explicitly targets the implementation of a given project concept.”
Aus der Kombination der externen und internen Integration, mit Phasen der Entwicklung und Implementierung, entstehen im Sinne des Modells von Iansiti & Clark innovative Produkte und das mit der Herstellung des Produktes verbundene Wissen. In folgenden Kapiteln wird die Problematik der Integration des Wissens über die Märkte und Kunden dargestellt.
2.4. Zusammenfassung
Dieses Kapitel bietet eine Darstellung der für die unternehmerische Tätigkeit notwendigen Arbeitsteilung anhand ausgewählter Modelle.
In dem oben vorgestellten Modell von Frese entsteht die Arbeitsteilung aufgrund der Komplexität der Gesamtaufgabe der Unternehmung und aufgrund der begrenzten Kapazität der Auftraggeber. Ihre Problematik äußert sich in der Entstehung und notwendiger Gewichtung von Abstimmungs- bzw. Koordinationskosten.
Das Wesen des Promotorenmodells von Witte bildet die Existenz von Willens- und Fähigkeitsbarrieren, die in einer hohen Ausprägung zur Ineffizienz der unternehmerischen Tätigkeit führen. Sie können durch die Bildung von den sog. Promotoren optimiert werden.
Das dargestellte Modell von Lawrence & Lorsch stellt schließlich die Arbeitsteilung (in Form von Organisation mit einem Differenzierungs- und Integrationsaspekt) dem Einfluss der unternehmensexternen Umwelt gegenüber und untersucht die Zusammenwirkung dieser Konstellation auf die Effizienz der Unternehmung.
Das zuletzt vorgestellte Modell von Iansiti & Clark stellt eine jüngere und differenziertere Beschreibung des Umwelteinflusses (externe Integration) auf die Struktur der Organisation (interne Integration) unter der Prämisse der Steigerung der Effizienz des Unternehmens, in Form von innovativen Produkten bzw. dem durch den Innovationsprozess erworbenen Wissen gegenüber.
3. Generierung und Verteilung von Marktinformationen im Innovationsprozess
In diesem Kapitel wird der Fokus auf das Kompilieren der Marktinformationen gerichtet, wobei eine besondere Beachtung einerseits der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess und andererseits der Zusammenarbeit der Unternehmensbereiche und dem internen und externen Informationsfluss geschenkt wird. Die Fragen der Problematik der Kooperation der Unternehmensbereiche werden im vierten Kapitel dieser Arbeit vertieft.
3.1. Rahmenbedingungen des Innovationserfolges
Der Erfolg der Innovationen wird von einer Fülle von Faktoren beeinflusst. Im Rahmen dieser Arbeit werden lediglich einige wenige ausgewählte Faktoren vertieft, die einen direkten Einfluss auf die Generierung und Verteilung von Marktinformationen im Innovationsprozess haben, wie bspw. interne Kommunikation. Zunächst folgt ein kurzer Überblick über die allgemeinen Einflussfaktoren des Innovationserfolges und einige empirische Befunde, die einen Eindruck über die Komplexität des Innovationsprozesses vermitteln sollen.
Für die Innovationsmanager sind nur die Einflussfaktoren von Bedeutung, welche seinem Dispositionsbereich unterliegen (HAUSCHILDT/GRÜN 1993, S. 302). Der direkten Gestaltungsmacht des Unternehmensmanagements entziehen sich sowohl die externen (wie bspw. die Konjunktur, das Rechtssystem, staatliche Förderung) als auch die internen Rahmendaten (wie die Konkurrenzsituation, Bindung an bestimmte Technologie oder Größe etc.). Die Befunde in der Literatur lassen die Vermutung zu, dass diese Daten den Innovationserfolg nur schwach erklären können. Lediglich für die Unternehmensgröße läst sich eine Tendenz feststellen. „Bei kleinen Unternehmen sind die Innovationsfähigkeit und die Chance der Erzielung eines Innovationserfolges offenbar eingeschränkt“ (HAUSCHILDT/GRÜN 1993, S. 306).
Die vom Unternehmensmanagement beeinflussbaren Determinanten ordnet Hauschild in drei Dimensionen ein:
- Strategische Determinanten, wie Führungskonzeption, Unternehmens- kultur, Innovationsstrategie (Innovation, Imitation etc.). Sie haben einen langfristigen Charakter und sind vom Management schwer beeinflussbar. Ihre Wirkung betrifft alle laufende Prozesse eines Unternehmens und ist daher einem einzelnen Innovationsprozess nur schwer zuordnungsfähig.
Übereinstimmend zeigen sich die bisherigen Studien zu den strategischen Determinanten in der Entscheidung der Einbindung von Marktpartnern im Innovationsprozess in Form der Verknüpfung des Market-Pull- und des Technology-Push-Ansatzes10 (HAUSCHILDT/GRÜN 1993, S. 309).
- Operative Determinanten, wie Beiträge einzelner Unternehmensbereiche, Organisation, Kommunikation etc. umfassen mehrere Projekte und haben einen mittelfristigen Charakter. Die Zurechenbarkeit ihrer Wirkung auf einen einzelnen Innovationsprozess wird aus heutiger Sicht der Forschung zunehmend deutlicher.
[...]
1 Taylor begründete die Methode zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in der industriellen Fertigung durch die Rationalisierung des Einsatzes von Arbeitskräften. Zentrale Aufgabe des sog. Taylorismus ist die Gestaltung von Arbeitsabläufen und die Aufdeckung von Rationalisierungsreserven in Anlehnung auf Zeit- und Bewegungsstudien. Die gesamte Leistung wird in kleinste Arbeitsschritte zerlegt. Mit Hilfe dieser Methode sollen Arbeiter dispositive Tätigkeiten ausführen - Lohnformen werden optimiert (GEBERT 2002, S. 344 ff.; ULICH 1993, S.202 ff.).
2 Das Promotoren-Modell von Witte basiert auf einer „Spiegelbilderhebung“ mit folgendem Umfang: Grundgesamtheit von 2426 Erstbeschaffungen elektronischer Datenverarbeitungsanlagen innerhalb Deutschlands, Stichprobe von 420 Unternehmen, Behörden und Verbände, Rücklaufquote von 84 Prozent. Die Erhebung wurde von fünfzehn wissenschaftlichen Mitarbeitern in acht Monaten im Jahre 1976 durchgeführt.
3 Ungewissheitstypologie: die Belastungssituationen können als Kombination von zwei Dimensionen („Ungewissheit im Hinblick auf den Zeitpunkt der kritischen Situation“ und „Ungewissheit im Hinblick auf den Inhalt bzw. Ausgang der kritischen Situation“) entstehen. Eine Innovation, die beide Dimensionen in unterschiedlichem Grad beinhaltet, kann dabei zur Entstehung einer Belastungssituation führen. Diese erhöht, wie die Tierversuche von Gray zeigen, die Wahrscheinlichkeit pathologischer Folgen (GEBERT 2002, S. 134 ff. ).
4 Unter dem Begriff der Komplexität ist, i.S. von Witte, „die Innovation, die eine Mehrzahl von Problemfeldern berührt, die miteinander integrativ verknüpft sind, sich also gegenseitig bedingen“ zu verstehen (WITTE 1973, S.18 ff.),.
5 In der jüngeren Literatur wird das Promotoren-Modell um eine neue Schlüsselperson, den Beziehungspromotor, erweitert. Die Existenz des Beziehungs-promotors ist in den neu analysierten, intra-organisationalen Fähigkeits- bzw. Willensbarrieren begründet: der Barriere des „Nicht- Voneinander-Wissens“ (z.B. aufgrund von räumlicher und/oder kultureller Distanz), der Barriere des „Nicht-Zusammenarbeiten-Könnens“ (z.B. aufgrund von persönlicher Distanz), der Barriere des „Nicht-Zusammenarbeiten-Wollens“ (z.B. aufgrund von oppositionellem Verhalten), der Barriere des „Nicht-Zusammenarbeiten-Dürfens“ (z.B. aufgrund von Geboten bzw. Verboten). Die Rolle des Beziehungspromotors besteht in: Erreichen und Zusammenbringen von Personen, im Steuern der Interaktionsprozesse und im Fördern sozialer Bindungen im Innovationsprozess (GEMÜNDEN 1998, S. 119 ff.).
6 Die empirische Untersuchung umfasste folgende Stichprobe: sechs Unternehmungen der Kunststoffindustrie, zwei Unternehmungen der Nahrungsmittelindustrie und zwei Unternehmungen der Verpackungsindustrie.
7 Unter der „erforderlichen Integrationsintensität“ werden in der Studie lediglich Beziehungen aufgelistet, die nach der Beurteilung der Unternehmensleitung über eine hohe Integration verfügen.
8 Zu den Koordinationsmechanismen werden u.a. informelle Kommunikation, Integrationseinheiten, etc., gezählt.
9 Sozialtechnische Innovationen beinhalten gezielte Veränderungen des Verhaltens von Menschen und sozialen Einheiten (TROMMSDORFF 1991, S. 566).
10 Eine ausführliche Darstellung dieser Innovationsimpuls-Ansätze findet im dritten Kapitel statt.
- Arbeit zitieren
- Katharina Deffland (Autor:in), 2003, Generierung und Verteilung von Marktinformationen im Innovationsprozess – eine Schnittstellenperspektive, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/195209
