Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements hatte die Autorin die Idee, speziell für das OP-Pflegepersonal Schulungsangebote in "Kinaesthetics" als Methode zur Verhaltensprävention einzuführen. Ziel dieser Maßnahme ist die Beibehaltung und Pflege eines gesunden Bewegungsapparates der Mitarbeitenden, um dadurch die körperlichen Beschwerden von Pflegenden zu reduzieren bzw. weitestgehend zu vermeiden. Gleichzeitig erhofft sich die Klinikleitung nachhaltig motivierte und gesündere Mitarbeitende und kalkuliert mit einem Rückgang der Fehltage.
Die Arbeitssituation der Beschäftigten in vielen deutschen Krankenhäusern hat sich verändert. Diese Veränderungen im Unternehmen sind mit höheren Belastungen z.B. durch andere Tätigkeiten oder einen erhöhten Arbeitsanfall durch personelle Engpässe verbunden. In der Folge entstehen vermehrt körperliche Auswirkungen auf die Mitarbeitende, insbesondere im Pflegedienst. Für das Pflegepersonal im Operationsdienst gestalten sich die Arbeitsbedingungen nur suboptimal.
Eine kontinuierliche Steigerung der OP-Fallzahlen, Personalmangel, ungünstige bzw. lange Arbeitszeiten, ein enormer Zeitdruck sowie psychosoziale Konfliktpotentiale erschweren den Arbeitsalltag des Pflegepersonals im Operationsdienst. Immer häufiger sind Pflegende gezwungen, ihren Beruf, gerade im Bereich der OP-Pflege, wegen Wirbelsäulenerkrankungen aufzugeben. Mit 17 % liegen Bandscheibenerkrankungen an zweiter Stelle aller Anzeigen für eine meldepflichtige Berufserkrankung. In der Regel scheiden ältere Arbeitnehmer:innen wegen Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems früher aus dem Beruf aus. Unter diesem Blickwinkel rückt die Primärprävention mehr und mehr in den Vordergrund. Um ihren Versorgungsauftrag erfüllen zu können benötigen Gesundheitsbetriebe gesundheitlich stabilisierte und motivierte Mitarbeitende. Es gilt die im Pflegeberuf tätigen Mitarbeitende zu befähigen gesund zu bleiben damit sie ihren Beruf länger ausüben können. Aus diesem Grund wird in Unternehmen des Gesundheitswesens der Gesundheitsförderung und Prävention mittlerweile eine größere Aufmerksamkeit geschenkt.
Inhaltsverzeichnis
Vorbemerkung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Problembetrachtung in den Pflegeberufen
2.1 Ausgangssituation
2.2 Ist-Situation bei Pflegenden im Operationsdienst
2.3. Die Entstehung der körperlichen Beschwerden
2.4 Die Entstehung der körperlichen Beschwerden im Operationsdienst
3. Zielsetzung des Projektes
3.1 Kinaesthetics im Operationsbereich
3.2 Ansätze und Ziele von Kinaesthetics
3.3 Einbindung in das Betrieblichen Gesundheitsmanagement
4. Projektvorbereitung und Planung
4.1 Phasenbeschreibung
4.2 Projektauftrag
5. Durchführung und Steuerung des Projektes
5.1 Rolle und Aufgaben des Projektleiters
5.2 Zusammenstellung des Projektteams
5.3 Projektorganisation
5.4 Informationsveranstaltung an die Mitarbeiter
5.5 Aufgliederung der Aufgaben
5.6 Durchführung der Ist-Situationsanalyse
5.7 Befragung der Mitarbeiter
5.8 Organisation der Schulungsveranstaltungen
5.9 Schulungsinhalte
6. Finanzierung und Zeitplanung des Projektes
6.1 Meilensteine des Projektes
6.2 Finanzierungsplan
7. Zentrale Projektergebnisse
31.01.2010: Projektidee „Kinaesthetics im OP“
12.07.2010: Lenkungsausschuß, Projektleitung, Projektgruppe
20.07.2010: Informationsveranstaltung:
18.08.2010: Fragebogen zur Bedarfserfassung mit Projektgruppe
24.07.2010: Auswahl und Akquisition eines externen Beratungsinstituts
30.07.2010: Analyse der Ist-Situation im OP des Campus Großhadern
08.09.2010: Vorstellung des Fragebogens beim Personalrat
14.09.2010: Durchführung des Pre-Tests
05.10.2010: Durchführung der Befragung
07.11.2010: Auswertung der Fragebögen (Ergebnisse)
26.11.2010: Kinaesthetics-Schulungen
17.01.2011: Präsentation der Evaluation
Projektabschluss
8. Evaluation
8.1 Quantitative Erhebung vor der Projektmaßnahme
8.2 Quantitative Evaluation nach den Schulungen
8.3 Ergebnisse der Gruppendiskussion
9. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturnachweis
Anlage 1: Projektauftrag
Anlage 2: Fragebogen
Anlage 3: Ergebnisse der Befragung „Gesundheitsförderung im OP“
Vorbemerkung
In der vorliegenden Hausarbeit wird bei den geschlechtsabhängigen Wortendungen zur besseren Lesbarkeit ausschließlich die maskuline Form verwendet. Selbstverständlich ist immer die feminine Form gemeint.
Die Verfasserin hat sich bei der Niederschrift des Textes an die Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung gehalten. Durch die Verwendung von Zitaten, die sich an der alten Rechtschreibung orientieren, kann es zu abweichenden Schreibweisen kommen.
München, den 12. September 2011
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis:
Abb.: 1 Betriebliches Gesundheitsmanagement Quelle: Pfaff / Slesina 2001: 32
Abb.: 2: Das Projekt-Phasenmodell, Quelle: vgl. Sattler 2010: 56
Abb.: 3 Kenntnisse der befragten Pflegenden im OP über die Anwendung von Kinaesthetics (n=60)
Tabellenverzeichnis
Tab.: 1 „Arbeitspakete des Projektes“ Quelle: vgl. Rosenthal/ Wagner 2004: 300
Tab.: 2 Meilenstein für die Durchführung und zeitliche Organisation des Projektes Quelle: vgl. Rosenthal / Wagner 2004: 295
Tab.: 3 Kostenplan des finanziellen, zeitlichen und personellen Bedarfs Quelle: von der Autorin erstellt.
1. Einleitung
Die Arbeitssituation der Beschäftigten in vielen deutschen Krankenhäusern hat sich verändert. Diese Veränderungen im Unternehmen sind mit höheren Belastungen z.B. durch andere Tätigkeiten oder einen erhöhten Arbeitsanfall durch personelle Engpässe verbunden. In der Folge entstehen vermehrt körperliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter insbesondere im Pflegedienst (vgl. Grabbe et al. 2006: 4). Für das Pflegepersonal im Operationsdienst gestalten sich die Arbeitsbedingungen nur suboptimal.
Eine kontinuierlich Steigerung der OP-Fallzahlen, Personalmangel, ungünstige bzw. lange Arbeitszeiten, ein enormer Zeitdruck sowie psychosoziale Konfliktpotentiale erschweren den Arbeitsalltag des Pflegepersonals im Operationsdienst. Immer häufiger sind Pflegende gezwungen, ihren Beruf, gerade im Bereich der OP-Pflege, wegen Wirbelsäulenerkrankungen aufzugeben. Mit 17% liegen Bandscheibenerkrankungen an zweiter Stelle aller Anzeigen für eine meldepflichtige Berufserkrankung. In der Regel scheiden ältere Arbeitnehmer wegen Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems früher aus dem Beruf aus (vgl. Sandner 2005: 56). Unter diesem Blickwinkel rückt die Primärprävention mehr und mehr in den Vordergrund. Um ihren Versorgungsauftrag erfüllen zu können benötigen Gesundheitsbetriebe gesundheitlich stabilisierte und motivierte Mitarbeiter. Es gilt die im Pflegeberuf tätigen Mitarbeiter zu befähigen gesund zu bleiben damit sie ihren Beruf länger ausüben können. Aus diesem Grund wird in Unternehmen des Gesundheitswesens der Gesundheitsförderung und Prävention mittlerweile eine größere Aufmerksamkeit geschenkt.
Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement hatte die Autorin die Idee speziell für das OP-Pflegepersonal Schulungsangebote in „Kinaesthetics“ als Methode zur Verhaltensprävention einzuführen. Ziel dieser Maßnahme ist die Beibehaltung und Pflege eines gesunden Bewegungsapparates der Mitarbeiter um dadurch die körperlichen Beschwerden von Pflegenden zu reduzieren bzw. weitestgehend zu vermeiden. Gleichzeitig erhofft sich die Klinikleitung nachhaltig motivierte und gesündere Mitarbeiter und kalkuliert mit einem Rückgang der Fehltage.
2. Problembetrachtung in den Pflegeberufen
Beobachtungen zeigen auf, dass Krankenpflegepersonal besonders häufig an Rückenbeschwerden erkrankt. Durch die enormen körperlichen Belastungen im Pflegeberuf treten aufgrund einer falschen Belastung der Wirbelsäule häufig Überlastungen auf (vgl. Müller 1997: 180).
2.1 Ausgangssituation
Das Klinikum der Universität München ist ein Klinikum der Maximalversorgung. Mit seinen 2300 Betten zählt es zu einem der größten Universitätsklinika in Deutschland und Europa. Das Klinikum teilt sich auf in den Campus Innenstadt und Campus Großhadern. Hier sind weit über 9.600 Mitarbeiter tätig (vgl. Jahresbericht des Klinikums 2010: 64). Am Campus Großhadern verteilen sich im Bereich der sieben operativen Abteilungen 38 OP-Tische auf die sich 180 Pflegende im Operationsdienst verteilen.
Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements wurde am Campus Großhadern in 2009 eine interne Fehlzeitenanalyse im OP-Bereich durchgeführt. Dabei wurde transparent, dass in den Operationsabteilungen die kankheitsbedingten Fehltage des Pflegepersonals durchschnittlich bei über 18,3% lagen. Die Quote in der stationären Pflege lag dagegen nur bei 5,1%. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt in beiden beobachteten Bereichen durchschnittlich 39,8 Jahre. Die Fluktuation im Operationsbereich liegt bei 9.8%.
Als die häufigsten Ursachen für die Krankheitsausfälle wurden Rückenschmerzen sowie Erkrankungen an dem Muskel- und Skelettapparat lokalisiert. Längere Ausfallszeiten entstanden durch eine notwendige Behandlung von Bandscheibenvorfällen durch z.B. Bandscheiben-Operationen1.
Im Rahmen einer Begehung im OP ist der Autorin aufgefallen, das den Pflegenden im Operationssaal (OP) nur wenig Arbeitsplatz zur Verfügung steht, sie häufig sehr angespannt sind und unter großem Zeitdruck arbeiten. Beim Heben und Tragen von Lasten wie z.B. den schweren OP-Sieben wird offensichtlich äußerst selten körperlich ergonomisch vorgegangen.
Die Autorin ist in ihrer Funktion als stellvertretende Pflegedirektorin für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) verantwortlich. Sie legt daher großen Wert auf Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Prävention bei den Mitarbeitern. Während der Literaturrecherche hat die Autorin herausgefunden, dass im Nachbarland Österreich durch das Maietta & Hatch (MH) Instituts für Kinaesthetics, explizit für den Bereich des OPs, ein entsprechendes Schulungsprogramm konzipiert wurde, in dem Kinaesthetics-Trainer eine Bedarfs- und Beobachtungsanalyse am Arbeitsplatz durchführen2. Dementsprechend entstand die Projektidee „Kinaesthetics für das OP-Pflegepersonal“.
Die Autorin ist im Klinikvorstand als Projektleiterin benannt worden. Sie ist daher auch für die Einführung von „Kinaesthetics im OP“ verantwortlich zuständig. Das Budget des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist um einen fünfstelligen Eurobetrag erhöht worden, so dass die Finanzierung von drei Schulungsseminaren und die praktische Begleitung vor Ort sichergestellt werden kann.
Die Unternehmensleitung wird, wenn die Evaluation der ersten Projektziele positiv ausfällt, dieses Projekt als eine Maßnahme zur Organisationsentwicklung etablieren. Alle Beteiligten des Projektes erhoffen sich, das die Arbeitszufriedenheit, die Leistungsfähigkeit und die Motivation der Mitarbeiter steigt und sich in der Folge der Krankenstand minimiert.
2.2 Ist-Situation bei Pflegenden im Operationsdienst
Sowohl der Rücken als auch der gesamte Bewegungsapparat (Knochen, Gelenke, Muskeln) werden, gerade im Berufsleben eines Mitarbeiters im Pflegedienst, besonders beansprucht. Vor allem bei einseitigen Bewegungen z.B. durch langes Stehen, Sitzen oder bei Arbeiten in gebeugter Haltung treten gerne Beschwerden im Rückenbereich auf. Rückenschmerzen sowie Erkrankungen am Skelettapparat sind häufig im Berufsleben verbreitete Gesundheitsprobleme, welche erhebliche soziale Kosten nach sich ziehen (vgl. Wortmann / Beck: 2005: 5).
Eine Studie der DAK-Berufsgenossenschaften aus dem Jahr 2005 beschreibt den Zusammenhang zwischen pflegerischen Tätigkeiten und einem erhöhten Risiko für Wirbelsäulenerkrankungen. Muskel- und Skeletterkranken stehen im Zusammenhang mit dem Verhalten in der Arbeitswelt (vgl. Grabbe et al. 2006: 7). In der stationären Pflege entspricht dies einem Anteil von 25,5% am gesamten Krankenstand und nimmt damit die Spitzenposition aller Erkrankungen ein (vgl. Grabbe et al. 2006: 146).
Alle bisher angebotenen Schulungen im „Lagerungstransfer von Patienten“ sowie die „Rückenschule“ wurden von einer Mehrheit der Mitarbeiter des Klinikums angenommen. Allerdings gelten diese Schulungen in Form einer Einzelmaßnahme als weniger erfolgsversprechend. Die bisherigen Beobachtungen der Autorin sind mit den Veröffentlichungen von Sockoll et al. kongruent. Hier ist beschrieben, dass bei Pflegepersonal, die an Mehrkomponenten Programmen teilgenommen haben eine geringere Inzidenz an Rückenverletzungen, Muskel-Skelett-Erkrankungen beobachtet wurde. Positive Effekte zeigten sich auch im Rückgang bei Fehltagen und den Arbeitstagen die trotz Beschwerden eingebracht wurden. In erweiterten Untersuchungen gelang es erfreulicherweise Kosteneinsparungen im Zusammenhang mit einer reduzierten Fluktuation und einem insgesamt verbesserten Allgemeinbefinden der Mitarbeiter darzustellen (vgl. Sockoll et al. 2008: 38).
2.3. Die Entstehung der körperlichen Beschwerden
Die Wirkung der körperlichen Arbeit auf die Gesundheit können sowohl positive als auch negative Folgen haben. Schmerzen am Stütz- und Bewegungsapparat konzentrieren sich bei körperlich arbeitenden Beschäftigten vorrangig auf die Lendenwirbelsäule sowie auf die Schulter-Nackenregion. Manchmal sind auch die großen Gelenke betroffen. Schmerzen in diesen Regionen gelten als die ersten Vorboten für eine arbeitsbedingte Erkrankung. Auch psychosoziale Belastungen führen immer öfter zu Muskel-Skelett-Belastungen (vgl. Hartmann 2000: 34).
Für die Schmerzentstehung sind unterschiedliche Faktoren als Ursache beschrieben. Zum Beispiel bewirken eine Überforderung der Muskulatur in Folge hoher Belastungen am Arbeitsplatz oder eine schlecht trainierte Muskulatur Sauerstoff- und Energiesubstratmangel und damit eine Überanstrengung der Muskeln. Diese Schmerzen entstehen zunächst ohne Beteiligung der Knorpel- oder Knochenstruktur des Skeletts. Es handelt sich hierbei nicht um eine degenerative Erkrankung, sondern um eine rückbildungsfähige Gesundheitsstörung, die durch einfach angewandte Präventionsmaßnahmen gut kontrollierbar und vermeidbar ist. Bei sehr lang andauernder und ungünstiger Belastung können jedoch degenerative Veränderungen des Skelettsystems entstehen. Zusätzlich wirken sich kontinuierliche hohe Arbeitsbelastungen und Stress auf den Stütz- und Bewegungsapparat verstärkt aus. Gesteigerte psychische Anforderungen durch Zeitdruck oder unbewusst erlebte Konflikte innerhalb des Arbeitsprozesses kann zu unbewussten Anspannungen der Muskulatur führen (vgl. Hartmann 2000: 38f). In diesen „chronischen“ Fällen führen nur noch Mehrkomponentenprogramme (Progressive Muskelentspannung, Autogenes Training etc.) sowie eine grundsätzliche Verbesserung der Rahmenbedingungen im Arbeitsleben (Arbeitsplatzanalyse) zu einer Verbesserung der gesundheitlichen Situation der betroffenen Mitarbeiter.
2.4 Die Entstehung der körperlichen Beschwerden im Operationsdienst
Die Arbeitsweisen von OP-Personal sind einerseits durch häufig spontane Bewegungen (rascher Handlungsbedarf durch unerwartete Programmänderung) und anderseits durch einen einseitigen Bewegungsablauf (langes Stehen im sterilen Bereich) geprägt. Eine ständig aufrechte Körperhaltung beansprucht insbesondere die Rückenstreckermuskulatur, welche dadurch auf die Dauer überfordert wird. Die Belastung der Wirbelsäule mit nur geringer Bewegung hat zur Folge, dass die Bandscheiben an Flüssigkeit verlieren und nur noch schlecht ernährt werden können. Die Rückenmuskulatur ermüdet rasch und es kommt zu einer Beugung des Beckens nach vorne. Der Lendenstrecker und die vorderen Bauchmuskulatur sind zu schwach um diese Belastung auszugleichen (vgl. Hartmann 2000: 151).
Auch die Füße werden bei den OP Kräften stark beansprucht. Durch das lange Stehen wird die aktive Muskulatur zu einem lediglich haltenden passiven Muskelbereich (Fußlängs- und Quergewölbe) degeneriert in dessen Folge Kapsel- und Bänderschmerzen an den Fußgelenken entstehen. Der venöse Rückstau an den Beinen verursacht Spannungsschmerzen und führt durch Ausweitungen der Hautvenen zur Bildung von Krampfadern. Der Rückstau des Blutes hat durch den verminderten venösen Rückstrom zum Herzen eine Senkung des Blutdrucks zur Folge. Die dauerhafte Belastung im Stehen führt darüber hinaus auch häufiger zu einer psychischen Ermüdung. Der Teufelskreislauf schließt sich weil die Bereitschaft, in der der Freizeit zur Bewegung, vermindert ist obwohl hier der Körper dringend einen Ausgleich bräuchte (vgl. ders.: 152).
3. Zielsetzung des Projektes
Ziel von Kinaesthetics in der Pflege im operativen Bereich ist es, das Kohärenzgefühl der Mitarbeiter zu stärken, um dadurch einseitige Körperbelastungen zu vermeiden. Weiterhin gilt es einen gesunden sowie starken Skelett- und Bewegungsapparat zu unterstützen und zu fördern, welcher den täglichen Anforderungen der Arbeit im täglichen Leben stand hält. Dabei sollen die Rückenbeschwerden reduziert, die Arbeitszufriedenheit gefördert und die Gesundheitsquote erhöht werden. Mit verschiedenen Präventionsmaßnahmen gegen Wirbelsäulenerkrankungen gelingt es zum Beispiel die die praktische Kompetenz und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern.
Langfristig wird durch Umsetzung des Projekts eine Win-win Situation erwartet, weil die Gesundheit der Mitarbeiter nachhaltig bewahrt und ein rückläufiger Krankenstand erreicht werden kann. Für das Unternehmen senken sich langfristig die Kosten, weil die Mitarbeiter gesünder, motivierter und einsatzfähiger sind. Das mittelfristige Ziel ist zunächst die Akzeptanz und Anwendung von Kinaesthetics bei der Zielgruppe ins Bewusstsein zu rücken.
Das Projekt wird anschließend evaluiert. Die genaue Vorgehensweise wird in Kapitel 5 erläutert.
3.1 Kinaesthetics im Operationsbereich
Kinaesthetics in der Pflege wird in der Literatur zunächst als eine Methode zur Unterstützung zum Transfer eines hilfsbedürftigen Patienten interpretiert (vgl. Asmussen 2010: 5).
In Deutschland existiert bisher kein Schulungsprogramm in Kinaesthetics speziell für Pflegepersonal im Operationsdienst so wie es am Klinikum angedacht war. Im Nachbarland Österreich wurde in der Vergangenheit ein entsprechendes Schulungsprogramm explizit für den OP- Bereich vom Maietta & Hatch (MH) Instituts für Kinaesthetics konzipiert (vgl. Steinmetz-Ehrt 2010: 25f). Dieses Programm wurde nach einer differenzierten Ist-Analyse im OP-Bereich mit kleinen Anpassungen übernommen.
3.2 Ansätze und Ziele von Kinaesthetics
Das Wort „Kinästhetik“ ist die deutsche Übersetzung zum englischen Begriff „Kinaesthetics“. Das Wort Kinästhetik ist zusammengesetzt aus den griechischen Begriffen Kinesis = Bewegung und Aesthetics = Wahrnehmung. In den deutschsprachigen Ländern ist der Begriff „Kinästhetik“ vor allem in der Pflege weit verbreitet. Inzwischen etabliert sich in Deutschland fortschreitend der international einheitliche angewandte Begriff „Kinaesthetics“ (vgl. Asmussen 2010: 3ff).
Kinaesthetics wurde Anfang der 80er Jahre von den Amerikanern Dr. Frank Hatch und Dr. Lenny Maietta begründet. Sie haben die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Kybernetik auf die menschliche Bewegung übertragen. Dr. Hatch und Dr. Maietta haben ihr ganzes Leben mit der Analyse der menschlichen Bewegung beschäftigt. In Zusammenarbeit mit Menschen aus der Pflege, Gesundheit und Bildung haben sie ihre Erkenntnisse weiterentwickelt und ihr Wissen an Pflegende weitergegeben. In seinen Anfängen wurde es nicht explizit für die Pflegeberufe entwickelt, sondern sollte allen bedürftigen Menschen zur Verfügung stehen (vgl. Asmussen 2010: 5). Die wichtigsten Elemente der Kinästhetik kommen aus der Verhaltenskybernetik, der humanistischen Psychologie sowie aus bestimmten Formen des modernen Tanzes. Die Grundsätze der Kinästhetik basieren auf der Selbstkontrolle, der sensorischen Differenzierung und der Integration von menschlichen Funktionen. Sie dienen mitunter auch für die Grundannahme der Gesundheitsentwicklung. Die Erkenntnisse der Kinästhetik sind die menschliche Gesundheit und die Prozesse des lebenslangen Lernens (vgl. Hatch et al 1993: 20).
Gesunde Knochen sind hart und stark. Sie behalten ihre Form auch unter großer Belastung. Muskeln dagegen sind weich, schwach und verletzlich. Sie bewegen die Knochen durch Kontraktion und Extraktion. Durch ihr Zusammenspiel wird das Skelett so mobilisiert, dass es Gewichte tragen kann. Wenn der Mensch diese anatomischen Fähigkeiten falsch einsetzt, entstehen Muskelverhärtungen und Überlastungen. Benutzten die Pflegenden in der Arbeit bewusst für jede Handlung die der eigenen Bewegung entsprechende natürlichen körperlichen Gegebenheiten vermeiden sie damit unnötigen Kraftaufwand und Überlastung. Sie sorgen dadurch wirksam für den Erhalt ihrer eigenen Gesundheit (vgl. Hatch et al. 1993: 39).
Die Einführung von Kinaesthetics verhilft den Pflegenden ihre Bewegungskompetenz zu erweitern, ihre körperlichen Grenzen wahrzunehmen und mit den eigenen Ressourcen besser umzugehen. In den Schulungen lernen sie, wann sie sich übermäßig anstrengen, die Balance verlieren und dadurch z.B. ihrem Rücken schaden (vgl. Asmussen 2010: 4).
3.3 Einbindung in das Betrieblichen Gesundheitsmanagement
Um zu vermeiden, dass Interventionen umgangen werden und nachhaltig die Gesundheit der Mitarbeiter zu verbessern, wurde an der Universität Bielefeld das Konzept des Betrieblichen Gesundheitsmanagements erarbeitet. Während sich Gesundheitsförderung vor allem auf Einzelmaßnahmen richtet geht es beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement um die systemische, in das Unternehmen integrierte Gesundheitsförderung (vgl. Siewerts 2010: 78).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.: 1 Betriebliches Gesundheitsmanagement Quelle: Pfaff / Slesina 2001: 32
Betriebliches Gesundheitsmanagement beinhaltet alle geplanten bzw. veranlassten strukturellen und prozessbezogenden Gesundheitsmaßnahmen des Managements. Dazu gehören Interventionen, die mit dem Ziel der Gesundheitsförderung und des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Betrieben eingeführt werden (siehe Abb.; 1). Betriebliches Gesundheitsmanagement beinhaltet demnach alle Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sowie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz (vgl. Pfaff / Slesina 2001: 32).
Das Konzept des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sieht eine prozessorientierte Vorgehensweise in einem bestimmten vorgegebenen Handlungsrahmen vor. Dabei trägt das Konzept den unterschiedlichen Problemsituationen eines Unternehmens Rechnung. Ziel dieses innovativen Konzeptes ist es die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens in der Form zu unterstützen, in dem das Sozial- und Humankapital der Organisation verbessert wird. Die Gesundheitsmanager bedienen sich dazu verschiedener Ansätze aus der Verhaltens- und Verhältnisprävention (vgl. Siewerts 2010: 79).
Die Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements stellt einen Paradigmawechsel da, nämlich von einer pathogenetischen zu einer salutogenetischen Sichtweise. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Weiterentwicklung von Einzelmaßnahmen zu einer nachhaltigen Vorgehensweise in Form von Gesundheitszirkeln als ein Instrument der gesundheitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung. Aus maßnahmenbezogenen Interventionen sollen organisationsbezogene Vorgehensweisen resultieren, die den Arbeitsablauf und die Arbeitsorganisation nachhaltig verbessern (vgl. Münch et al. 2003: 23).
Zusammengefasst bedeutet die Einführung von Kinaesthetics eine verhaltenspräventive Intervention die darauf abzielt, das körperorientierte Verhalten der Mitarbeiter dahingehend zu korrigieren um gesundheitsschädigende Verhaltensweisen wie z.B. Bewegungsarmut und falsche Bewegungen zu vermeiden bzw. auszuschließen.
Unterschiedliche Untersuchungen zeigen auf, dass sich durch verhaltenspräventive Maßnahmen, die sich auf gesundheitsschädigendes Verhalten richten, eine Verbesserung der Gesundheit erzielen können (vgl. Sockoll et al. 2008: 53).
4. Projektvorbereitung und Planung
Projekte sind temporäre, für die Erledigung einer oft neuartigen und komplexen Aufgabe angelegte organisatorische Maßnahmen (vgl. Hungenberg / Wulf 2007: 239). Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit und Eigenständigkeit seiner Aufgabe gekennzeichnet ist. Die zeitlich, finanziell und personell begrenzten Aufgabenstellungen gehören in ihrer Gesamtheit ebenfalls zu einem Projekt (vgl. Kerber-Kunow 2000: 4). Unter Projektmanagement versteht man „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“ (ders.: 2000: 4).
4.1 Phasenbeschreibung
Das Phasenmodell (Synonyme: Phasenplan, Vorgehensmodell, Prozessplan) ist die Darstellung eines Projektablaufs, gegliedert in zeitliche Abschnitte bzw. Phasen. Innerhalb der Schritte des Projektmanagements werden die verschiedenen Projektphasen erarbeitet (vgl. Sattler 2010: 57).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.: 2 Das Projekt-Phasenmodell, Quelle: vgl. Sattler 2010: 56
Die Ideenphase steht zu Beginn. Die Projektideen können aus verschiedenen Quellen kommen. Der Auftraggeber oder Lenkungsausschuß beschreibt die Problemstellung, eine erste Zieldefinition und den Nutzen des Projekts. Er formuliert den groben Zeitrahmen für das Projekt und schlägt den zukünftigen Projektleiter vor (vgl. ders. 2010: 57).
Der Projektauftrag wird erstellt. Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags durch den Lenkungsausschuß startet das Projekt. In der Analysephase erfolgt die Konkretisierung der Projektidee. Sach-, Personal- und Finanzmittel werden eruiert. Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung werden festgelegt. Dabei müssen zur Verfügung stehende Kapazitäten, der Abschlusszeitpunkt sowie das Budgetvolumen berücksichtigt werden (vgl. Hungenberg / Wulf 2007: 245).
In der Planungsphase wird das Projektteam und gegebenenfalls der Lenkungsausschuß zusammengestellt. Der Projektleiter moderiert auf der Basis des Projektauftrags die Planung des Projekts. Dabei sollte werden Ablauf, benötigten Ressourcen und Kostenstruktur fixiert (vgl. Sattler 2010: 58).
In der Realisierungsphase erfolgt die Umsetzung der Planung in konkrete Arbeitsergebnisse. Die Projektdurchführung baut auf der Planung (Zielprozesse) auf. Teilaufträge müssen erteilt werden, um die verschiedenen Teilprozesse (Umsetzungsprozesse) zu koordinieren und zu steuern. Die Grundlage dazu bilden die in der Planung festgeschriebenen Ziele, Maßnahmen und Arbeitspakete. Damit wird vermieden, dass der Projektablauf vom geplanten Ablauf nicht bzw. nur minimal abweicht (vgl. Hungenberg / Wulf 2007: 245f).
Mit der Abschlussphase endet das Projekt. Ergebnisse und Projektverlauf werden dokumentiert. Das Projekt wird schließlich vom Lenkungsausschuß abgenommen (vgl. Sattler 2010: 58).
4.2 Projektauftrag
Ein Projekt bedarf grundsätzlich eines Projektauftrages, in dem die verantwortlichen Personen festgelegt und auch die Kurz- und Langzeitziele sowie die Zeit und die Kostendimension definiert werden müssen (vgl. Hungenberg / Wulf 2007: 239).
Einen Musterprojektauftrag befindet sich im Anhang 1 Seite A.
5. Durchführung und Steuerung des Projektes
Der Projektleiter ist für die gesamte Projektkoordination und -evaluation verantwortlich.
5.1 Rolle und Aufgaben des Projektleiters
Um ein Team erfolgreich zu führen, müssen Projektleiter neben Fach- und Methodenkompetenz auch Schlüsselkompetenzen wie soziale Fähigkeiten, Kritikfähigkeit und Empathievermögen besitzen. Zu den Kompetenzen des Projektleiters gehören darüber hinaus, dass er kontinuierlich Informationen an den Lenkungsausschuß sowie an die Teamitglieder weitergeleitet. Er begleitet die Teams methodisch und didaktisch und unterstützt sie bei den Präsentationen. Nur wenn ein Projektleiter diesen Anforderungen auch nachkommen kann, ist er in der Lage als Führungspersönlichkeit, Motivator, Trainer, Konfliktmanager, Kommunikator, und Controller sein Team an das vorgegebene Ziel zu führen (vgl. Hungenberg / Wulf 2007: 242).
Nachdem die Grundbausteine für das Projekt gesetzt sind, ist eine weitere Aufgabe des Projektleiters die Geschehnisse zu koordinieren, Termin zu erstellen und ihre Einhaltung der Projektfortschritte zu überprüfen. Der Projektleiter ist gleichzeitig Führungskraft und Moderator unter Umständen auch Mitwirkender bei den Projektsitzungen. Die Fähigkeit des Projektleiters zur Kommunikation, Argumentation, Moderation und ein gutes Verhandlungsgeschick sind Erfolgsfaktoren für den Fortschritt des Projektes. Zu seinen gewichtigsten Aufgaben gehört, dass er das gesamte Projekt im Überblick behält und die zeitlichen und finanziellen Grenzen berücksichtigt. Der Projektleiter hat folglich unter Einsatz seiner Führungskompetenz, seiner Persönlichkeit und Qualifikation entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg.
Alle Projektbesprechungen werden anhand eines Protokolls dokumentiert. Dieses Protokoll wird zeitnah an alle Projektmitglieder verschickt und im zentralen Dokumentenmanagement archiviert.
5.2 Zusammenstellung des Projektteams
Projekte werden in der Regel von mehreren Mitarbeitern eines Unternehmens durchgeführt. In einzelnen Projekten sind auch Mitarbeiter des Kunden oder Beraters im Projektteam eingebunden(vgl. Sattler 2010: 35)
In der Projektgruppe am Klinikum der Universität München sind zwei externe Kinaesthetics-Trainer der MH-Kinaesthetics Institution, eine leitende OP-Schwester, eine Pflegewissenschaftlerin, eine Praxisanleiterin sowie eine Studentin des Studiengangs der Gesundheitswissenschaften involviert. Der Fokus für die Auswahl der Teammitglieder wurde anhand des Kompetenzgrades der Mitarbeiter entschieden. Dabei wurde gewissenhaft auf die Möglichkeit zur gegenseitigen fachlichen Ergänzung der Arbeitsweisen im Team geachtet.
5.3 Projektorganisation
Die Zielgruppe des Projektes sind die Pflegenden im Operationsdienst und die Lagerungspfleger am Campus Großhadern. Der Projektauftrag wurde von der Projektleiterin formuliert. Im Rahmen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement soll das Projekt zur Prävention und Gesundheitsförderung von Muskel-, Skelett- und Gelenkserkrankungen beitragen. Die notwendigen finanziellen Mittel werden durch den Vorstand des Klinikums zur Verfügung gestellt. Voraussetzung für die Einführung des Projektes ist es die Mitarbeiter des OP-Bereichs von dem Projektnutzen erfolgreich zu überzeugen.
5.4 Informationsveranstaltung an die Mitarbeiter
Am 20.07.2010 fand um 7.15 Uhr eine Informationsveranstaltung im Hörsaal statt. Bei dieser Veranstaltung nahmen 98 Pflegende teil. Die Projektleiterin referierte über die Wichtigkeit von Kinästhetik im Rahmen von Gesundheitsförderung. Die Kinaesthetics-Trainer stellen den 98 Zuhörern ihr Schulungskonzept vor. Bei dieser Veranstaltung wurde eruiert, ob seitens der Mitarbeiter in der Operationsabteilung ein grundsätzliches Interesse für Schulungen in Kinaesthetics besteht. Die hohe Teilnehmerzahl (54%) der OP Pflegenden an dieser Veranstaltung unterstreicht das große Interesse der Pflegenden an der Thematik. Die Projektleiterin konnte durch fachliche Überzeugung und intensive Motivationsbemühungen erreichen, dass sich drei der sieben OP-Abteilungen (Chirurgie, HNO und Herzchirurgie) bereit erklärten an diesem Projekt teilzunehmen. Die Anzahl der Schulungen konnte zunächst für diese drei Bereiche exakt geplant werden.
Im Anschluss an die Informationsveranstaltung verhandelte die Projektleiterin die Preisgestaltung der Kinästhetik-Schulungen. Nachdem der Ressourcenbedarf transparent war konnten die weiteren Vorgehensweisen als verbindlich definiert werden und ein verlässliches Projektbudget erstellt und dem Lenkungsausschuß präsentiert werden. Das vom Vorstand genehmigte Budget war ausreichend.
5.5 Aufgliederung der Aufgaben
Alle Aufgaben, die für den angestrebten Projekterfolg bearbeitet werden müssen, wurden durchstrukturiert. Ein systematisch, zielorientierte Planung und die Organisation auf der Grundlage des Projektauftrages ist die Basis einer erfolgreicher Durchführung (vgl. Kerber-Kunow 2000: 4f).
In der folgenden Tabelle (Seite 15 f) werden die erstellten Arbeitspakete nach Rosenthal / Wagner chronologisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.: 1 „ Arbeitspakete des Projektes“
Quelle: vgl. Rosenthal/ Wagner 2004: 300
5.6 Durchführung der Ist-Situationsanalyse
Um die Schulungsinhalte speziell auf die Bedürfnisse des Pflegepersonals abzustimmen wurde bei einer Projektsitzung festgelegt nach welchen Kriterien der Kinaesthetics die Beobachtung der Pflegenden im OP stattfinden sollte. Zuvor wurden die Mitarbeiter aller drei Abteilungen (Ärzte und Pflegepersonal) über die Beobachtungsanalyse informiert. Zwei Mitglieder der Projektgruppe begleiteten die Trainer. Das ist besonders wichtig, da es sich im OP um einen sehr sensiblen Bereich handelt und das Thema mit entsprechender Sensibilität an die Mitarbeiter herangetragen werden muss. Zusätzliche Personen die einen OP visitieren bedürfen in der Regel aus hygienischen Gründen und wegen des Datenschutzes einer besonderen Begleitung, was mit einem organisatorischen Mehraufwand verbunden ist.
Die differenzierte Bedarfserfassung fand an zwei aufeinander folgenden Tagen durch zwei Kinaesthetics-Trainer, der Pflegewissenschaftlerin und der Studentin für Gesundheitswissenschaften in den drei OP-Bereichen Chirurgie, HNO und Herzchirurgie statt. Die Beobachtungen wurden anhand eines Analysebogens des MH Instituts für Kinaesthetics zeitnah dokumentiert3.
Diese Vorgehensweise ermöglichte den Trainern einen umfassenden Einblick in den Arbeitsalltag der Schulungsteilnehmer. Mit Hilfe der Beobachtungsanalyse wurden außerdem die räumlichen Gegebenheiten erfasst, damit im Nachgang die Schulungen individuell auf die OP-Abteilung abgestimmt werden konnten. Nach einer von den Kinaesthetics-Trainern durchgeführten Auswertung wurde dafür ein spezielles Schulungsprogramm konzipiert. Die Präsentation der Auswertung erfolgte bei einer der darauffolgenden Projektsitzungen.
5.7 Befragung der Mitarbeiter
Mittels eines standardisierten Fragebogens hat die Projektgruppe erfasst, welche körperlichen Beschwerden bei den Mitarbeitern aufgetreten sind. Weiterhin erfolgte eine Feststellung vorhandener Kenntnisse der Mitarbeiter in Kinaesthetics. Die Fragebögen wurden in den jeweiligen Abteilungen verteilt und den Mitarbeitern eine zweiwöchige Frist für das Ausfüllen eingeräumt. In den Abteilungen dienten abschließbare Boxen, als Sammelstelle für die ausgefüllten Fragebögen. Dadurch wurde gewährleistet, dass sich die Mitarbeiter anonym an der Befragung beteiligen können. Die Auswertung der Fragebögen erfolgte unter Anwendung des Statistikprogramms SPSS. Im weiteren Verlauf fand der Fragebogen seine Verwendung als Übungsgrundlage für die stattfinden Mitarbeiterschulungen.
5.8 Organisation der Schulungsveranstaltungen
Die Teilnahme an den Schulungen war freiwillig. Die Schulungen finden grundsätzlich in der Arbeitszeit statt. Es hatten sich aus den drei Abteilungen 45 Mitarbeiter bereit erklärt an den Schulungen teilzunehmen. Erfreulicherweise waren auch drei Abteilungsleiter angemeldet. Die Teilnehmer können sich die Termine ihrer Wahl aussuchen. An jedem Schulungstermin sollen nach Möglichkeit 15 Mitarbeiter teilnehmen. Aus organisatorischen Gründen fanden die Kinaesthetics Schulungen an einem Freitag und einem Samstag ganztägig statt um den OP Betrieb innerhalb der Woche nicht durch weitere Personalabstinenz zu behindern und praktische Übungen in einem leer stehenden OP Saal zu ermöglichen.
Die Mitarbeiter wünschten sich, dass die Schulungen nicht an Samstagen stattfinden sollten weil sie ansonsten den Erholungswert eines Wochenendes gefährdet sehen. Das führte dazu, dass weniger Mitarbeiter als erwartet an den Schulungen teilgenommen haben.
5.9 Schulungsinhalte
Die Schulungen erfolgten jeweils innerhalb eines theoretischen Teils am Vormittag und praktischen Übungen aus dem Berufsalltag am Nachmittag. Die Schulungen wurden immer von zwei Trainern durchgeführt. So garantierte das MH Institut eine individuelle Einweisung und Betreuung der Teilnehmer in die Grundsätze der Kinaesthetics. Die Mitarbeiter wurden auf den OP-Alltag abgestimmten Bewegungsübungen und Tipps gegenübergestellt und sollten auf diese Weise am eigenen Körper die Ansätze der Kinaesthetics kennenlernen. Auch von den Teilnehmern eingebrachte Problemsituationen konnten bei den Seminaren individuell und praxisnah gelöst werden.
Das Seminar eröffnete Lernmöglichkeiten bezüglich der Bewegungsaspekte im beruflichen Alltag der Pflegenden. Diese Bewegungsaspekte werden auch zukünftig erneut analysiert und kontinuierlich verändert. Die Teilnehmer sollten nach einem Seminar auf Basis des kinaesthetischen Verständnisses in der Lage sein im Berufsalltag gezielt persönliche Lösungen individuell zu erarbeiten. Für die Mitarbeiter der OP-Pflege bedeutet das, dass sie lernen, mit Instrumenten und Werkzeugen der Kinästhetik effizient zu hantieren, monotone Bewegungen kreativ zu verändern, die Positionierung des Körpers den Arbeitsabläufen anzupassen und ihren Arbeitsalltag nach Möglichkeit gesund zu gestalten.
In den Monaten November und Dezember 2010 sowie Januar 2011 kamen die Trainer erneut in den OP-Bereich, um den Seminarteilnehmern an ihrem Arbeitsplatz erneut einen Praxistransfer zu ermöglichen. Die Teilnehmer erstellen im Vorfeld eine Liste mit ihrer häufigsten beruflichen Bewegungsaktivitäten, die sie gerne optimieren wollten. Die Trainer erstellen auf der Grundlage des bereits erarbeiteten Kinaesthetics-Konzeptes in Verbindung mit den Begehren der Mitarbeiter die praktische Begleitung vor Ort. Eine solche praktische Aktivität aus dem OP ist z.B. das Halten und Bewegen von relaxierten4Beinen narkotisierter Patienten. Dabei kommt es regelmäßig zu enormen körperlichen Belastungen der Wirbelsäule bei der haltenden Person. Im OP wurde diese Situation unter realen Bedingungen nachgestellt. Die Teilnehmer versuchten das Bein unter Anwendung von Kinaesthetics (ohne zu heben und zu tragen) in die Stütze zu lagern. Die Trainer beobachten die Situation und motivierten die Pflegenden zur Anwendung der erlernten Techniken. Den Abteilungsleitern wurden Möglichkeiten aufgezeigt den Arbeitsablauf nach kinaesthetischen Ansätzen zu organisieren und dadurch ihrer Fürsorgepflicht für ein gesundes Arbeiten ihrer Mitarbeiter einzuwirken.
6. Finanzierung und Zeitplanung des Projektes
Eine gute Projektierung kennzeichnet sich durch Einhaltung der vorgegebenen Zeit- und Kostenplanung.
6.1 Meilensteine des Projektes
Ein optimales Projektmanagement beinhaltet ein erfolgreiches Zeitmanagement. Eine stringente Zeitplanung ist in Projekten nicht einfach einzuhalten. Daher ist es sinnvoll, Projektphasen und Meilensteine, die den Projektablauf grob gliedern exakt mit allen Projektteilnehmern zu definieren und in einem Protokoll festzuschreiben. Bei einer Phase handelte es sich um einen abgeschlossenen Arbeitsschritt. Er endet mit einem Meilenstein. Meilensteine sind Zeitpunkte, zu denen markante Zwischenergebnisse erreicht werden sollen. Sie sind Orientierungspunkte in einem langen Prozess. Da es immer zu Störungen und Verwerfungen kommen kann, ist es im Projektmanagement sinnvoll mit Zeit-Puffern zu arbeiten (vgl. Rosenthal / Wagner 2004: 337). Die geplante Laufzeit des Projektes erfolgte im Zeitraum vom 31.05.2010 bis 20.01.2011. Die Meilensteine wurden wie in der folgenden Tabelle definiert und zeitlich fixiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.: 2 Meilenstein für die Durchführung und zeitliche Organisation des Projektes
Quelle: vgl. Rosenthal / Wagner 2004: 295
6.2 Finanzierungsplan
Im Finanzierungsplan erscheinen alle personellen und materiellen Kosten, die sich aus der Projektierung ergeben. Personalkosten werden in Stunden erfasst und mit einem kliniküblichen Durchschnittskostenwert multipliziert. Sie beinhalten den personellen Aufwand durch die Projektverantwortlichen, Projektteilnehmer, externen Experten und die Mitarbeiter die an den Befragungen und Schulungen teilgenommen haben.
Die Materiellen Kosten sind alle durch das Projekt verursachten Sachkosten einschließlich der Kosten die der externen Beratung entstanden sind.
Die Projektkosten verteilen sich wie es die nachfolgende Tabelle dargestellt ist:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
7. Zentrale Projektergebnisse
31.01.2010: Projektidee „Kinaesthetics im OP“
Die Projektidee war schnell gefunden, da sie aus einer unternehmerischen Notlage entsprungen ist. Eine große Anzahl abstinenter Mitarbeiter verursacht durch berufliche Unzufriedenheit und Krankheit führte zur Einschränkung des OP Betriebes. Weitere Folgen äußerte sich in Form von Verzögerungen von geplanten operativen Eingriffen verbunden mit finanziellen Einbußen und einem Imageverlust. Maßnahmen zur Reduzierung der beruflichen Erkrankung der Mitarbeiter mussten rasch ergriffen werden.
12.07.2010: Lenkungsausschuß, Projektleitung, Projektgruppe
Das Projekt wurde als Vorbehaltsaufgabe des Klinikvorstandes bestimmt. Der Vorstand bekleidet die Funktion des Lenkungsausschusses und die stellvertretende Pflegedirektorin wurde als Projektleiterin bestimmt. Unter ihrer Leitung wurde eine Projektgruppe, bestehend aus einer Pflegewissenschaftlerin, einer OP-Leitung, einem Praxisanleiter und einer Studentin konstituiert.
20.07.2010: Informationsveranstaltung:
OP-Pflegepersonal ist intensiv über das Projektvorhaben informiert und zur Teilnahme aufgefordert informiert worden.
18.08.2010: Fragebogen zur Bedarfserfassung mit Projektgruppe
Innerhalb der Projektgruppe wird ein erster Fragebogen auf Basis des Expertenwissens innerhalb der Gruppe entwickelt und für einen Pre-Test vorbereitet.
24.07.2010: Auswahl und Akquisition eines externen Beratungsinstituts
Es haben erfolgreiche Verhandlungen mit externen Beratern in Bezug auf eine Analyse der Ist-Situation im OP des Campus Großhadern sowie die finanziellen Forderungen stattgefunden.
30.07.2010: Analyse der Ist-Situation im OP des Campus Großhadern
Erste erfolgreiche Analyse mit den externen Beratern der Firma MH Kinaesthetics und der Pflegewissenschaftlerin im OP Bereich der Klinik.
08.09.2010: Vorstellung des Fragebogens beim Personalrat
Im Rahmen der der guten Kooperation wurde der Personalrat über die Durchführung einer Ist- Analyse sowie einer schriftlichen anonymen Befragung informiert. Der Personalrat stimmte dem Vorhaben zu.
14.09.2010: Durchführung des Pre-Tests
Die Durchführung des Pre-Tests bestätigte, dass der Fragenbogen in Bezug auf die Validitätskriterien die Ergebnisse messen kann, die er vorgibt zu messen.
05.10.2010: Durchführung der Befragung
Die Befragung erfolgte über einen Zeitraum von 14 Tagen, an denen die Mitarbeiter die Fragebögen während ihrer Arbeitszeit ausgefüllt haben.
07.11.2010: Auswertung der Fragebögen (Ergebnisse)
Es konnten insgesamt 60 Fragebögen erfolgreich ausgewertet werden.
26.11.2010: Kinaesthetics-Schulungen
Start der ersten Kinaesthetics-Schulungen für das OP-Pflegepersonal. Es werden insgesamt 3 Schulungen angeboten und 45 Mitarbeiter geschult.
17.01.2011: Präsentation der Evaluation
Über die Erstevaluation hinaus erfolgte in jeder Kinaesthetics- Schulung eine weitere kurze Evaluation des Erfolges des Seminares. Die Gesamtergebnisse wurden in der Präsentationsveranstaltung den Mitarbeitern präsentiert.
Projektabschluss
Offizieller Abschluss des Projektes „Einführung der Kinaesthetics im OP“ im Rahmen der Prävention der Rückenbeschwerden durch die tägliche Arbeit in der Vorstandssitzung am 20. Januar 2011.
8. Evaluation
Evaluation ist die systematische Untersuchung und Bewertung von Interventionen. Es gibt summative und formative Evaluationen. Im Bereich der Gesundheitsförderung dominiert die formative Evaluation (vgl. Pfaff 2010: 18ff). Bei dem beschriebenen Projekt handelt es sich um eine formative Evaluation, da es sich um die Einschätzung der Durchführung eines Programms handelte. Eine Evaluation fand jeweils vor und nach einer Intervention statt (vgl. Pfaff 2010: 20). Die Evaluation der Fragebögen wird durch Beiträge aus weiteren Diskussionen mit den Teilnehmern der Befragung ergänzt.
8.1 Quantitative Erhebung vor der Projektmaßnahme
Bei standardisierten Fragebögen erhält jeder Proband dieselben Fragen. Fragebögen dieser Art werden in empirischen Studien eingesetzt. Es handelt sich in dieser Befragung um eine qualitative Erhebungsmethode. Nach der Erstellung eines Fragebogens (vgl.: Anhang 2 S.B) wurde mit diesem im weiteren Verlauf ein Pre-Test durchgeführt. In einem Pre-Test werden Fragebogen von einer ausgewählten Anzahl an Probanden ausgefüllt und zunächst daraufhin getestet ob das Instrument auch wirklich misst was es messen soll (Validität) (vgl. Notter / Hott 1991: 65).
Vor der Schulung wurde der Fragebogen ein weiteres Mal überarbeitet, um die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer einzubinden. Auch die Wünsche der Mitarbeiter sollen in der Situationsanalyse ihre Beachtung finden.
Es handelt es sich um eine deskriptive Erfassung, die vor allem bei empirischen Erhebungen verwendet wird, um den gegenwärtigen Zustand der Situation zu erfassen (vgl. Notter / Hott 1991: 52).
In Abbildung 5 auf Seite 32 wird aufgezeigt, welche Kenntnisse die Mitarbeiter am Klinikum in Kinaesthetics haben. Die Mitarbeiter verstehen unter Kinaesthetics die Hilfe beim Transfer des hilfsbedürftigen Patienten. In der Schulung für das OP-Pflegepersonal gingen die Experten primär auf die eigene Körperhaltung und das Körpergefühl ein. Die Grafik „Warum im OP nicht anwendbar“ veranschaulicht, welche Schwierigkeiten die Mitarbeiter in der Anwendung und Umsetzung von Kinaesthetics im OP sehen (vgl.: Anlage 3 Abbildung 1.2 Seite K).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.: 3
Kenntnisse der befragten Pflegenden im OP über die Anwendung von Kinaesthetics (n=60)
Bei der weiteren Befragung des Pflegepersonals im OP gaben fast die Hälfte der Befragten im OP an, an Schmerzen im unteren Rückenbereich zu leiden („Beschwerden in den letzten vier Wochen gesamt“ Anlage 3 Abb. 1.6, S: O).
8.2 Quantitative Evaluation nach den Schulungen
Nach der Durchführung der Kinaesthetics-Schulungen wurden die Teilnehmer zu einer Gruppendiskussion eingeladen. Diese Diskussion fand während der Arbeitszeit statt. Die Diskussion unter Beobachtung der Teilnehmer und über die Sitzung wurde ein entsprechend umfassendes Protokoll angefertigt. Mittels der Gruppendiskussion wurde versucht den Mitarbeitern weitere Informationen zum Themenkomplex zu gewinnen und sie damit noch intensiver in die Projektarbeit einzubinden.
Gruppendiskussion ist ein Verfahren das vermehrt Eingang in die empirische Forschung findet. Gruppendiskussion ist keine kollektive Befragung, sondern um ein Gespräch der Teilnehmer untereinander. Die Gruppendiskussion kann als Korrektiv zur Fragenbogenerhebung praktiziert werden. Standardisierte Fragebögen erfassen die Variationsbreite von Einstellungen nur unzureichend (vgl. Lamnek 1995: 140ff). In lockerer Atmosphäre lässt die Gruppendiskussion freie und spontane Äußerungen zu. Durch gegenseitige Stimulation der Teilnehmer entsteht ein breite der Aussagen (vgl. Krüger 1983: 93).
Gruppendiskussionen sind besonders hilfreich bei qualitativen Untersuchungen von Motivationsstrukturen. Daher wurden diese zwei unterschiedlichen Methoden bzw. Techniken (Befragung und Gruppendiskussion) ausgewählt um dieses Projekt zu evaluieren.
8.3 Ergebnisse der Gruppendiskussion
An der Gruppendiskussion nahmen insgesamt 19 Mitarbeiter aus den betroffenen OP-Bereichen teil. Als Wunsch wurde vorgetragen, dass alle Mitarbeiter geschult werden sollen. Bei der Diskussionsrunde wurde seitens der Pflegenden darauf hingewiesen, dass die Anwendung von Kinaesthetics im OP schwierig sei. Es bedarf einer grundlegenden Umstrukturierung wichtiger Arbeitsabläufe, was leider nur unter erheblichen Schwierigkeiten realisierbar erscheint.
Durch die Schulungen entstand seitens der Mitarbeiter aber auch eine Erwartungshaltung dass die Unterstützung durch die Unternehmensleitung weitergeführt wird. Wenn Kinaethetics im OP nicht implementiert wird, würden die bereits engagierten Teilnehmer enttäuscht sein. Das bereits Erlernte wird vermutlich rasch wieder in Vergessenheit geraten. Außerdem sollten die Schulungen kontinuierlich aufgefrischt werden, damit sich das Wissen über Kinaethetics bei den Mitarbeitern festigt.
Wenn die Schulungen nicht weiter am Klinikum durchgeführt werden, würde auch das Langzeitziel – gesündere, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter - nicht erreicht werden.
9. Zusammenfassung und Ausblick
Das Projekt wurde von der Projektgruppe als erfolgreich bewertet. Die Mitarbeiter haben die Wichtigkeit des Konzeptes für ihre eigene Gesundheit und die der Mitarbeiter im OP erkannt und den Wunsch nach Schulungen aller Mitarbeiter vorgeschlagen. Für das Jahr 2011 wurde für beide Standorte des Klinikums sechs Schulungen in Kinaesthetics geplant, so dass bis zum Jahresende insgesamt weitere 90 Mitarbeiter am Campus Großhadern und Campus Innenstadt geschult worden sind. Für das Jahr 2012 erfolgen weitere Schulungen. Ergänzt werden die Maßnahmen durch den Einsatz einer externen Trainerin zur Betreuung der Mitarbeiter im laufenden OP-Betrieb. Zugleich wurde eine hausinterne Kinaesthetics-Trainerin für das Training in der Operationsabteilung ausgebildet. Sie wird als direkte Ansprechpartnerin für alle Fragen in Kinaesthetics zur Verfügung stehen und eine Arbeitsgruppe in Kinaesthetics im OP etablieren und betreuen. Ferner ist geplant, dass wichtige Aktivitäten im Sinne des kinästhetischen Transfers wie z.B. das Umlagern von Patienten als Lernzyklen gefilmt und den Mitarbeitern als Schulungsprogramm im Intranet zur Verfügung gestellt werden.
Es bedarf zukünftig weiterer einschneidender Veränderungen in der Aufbau und Ablauforganisation im OP-Bereich um den Anspruch einer gesunden Arbeitswelt gerecht zu werden.
Da die Organisation aus verschieden Berufsgruppen zusammengestellt ist und die verschiedenen Akteure ihre eigenen Anliegen verfolgen, ist es Aufgabe der Führungskräfte die Implementierung diese Projekten überdisziplinär zu fördern. Dazu bedarf es andererseits einer positiven Einstellungen der Mitarbeiter aller berufsgruppen zu diesem Veränderungsmanagement.
Aus der Sicht des Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist die Gesundheit der Mitarbeiter ein fester Bestandteil der Organisationsentwicklung und muss daher eine entsprechende Würdigung erfahren.
[...]
1Interne Angaben der Betriebsärzte des Klinikums der Universität München
3Dieser Erhebungsbogen darf in dieser Projektarbeit leider nicht veröffentlicht werden.
4Relaxieren: relaxed (engl.) und bedeutet: erschlaffen, entspannen
- Quote paper
- Anonymous,, 2012, Einführung von Kinaesthetics in der Pflege des Operationsbereiches, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1367791
