Wie sich die Rolle der IT-Organisationen mit Blick auf die geänderten Rahmenbedingungen speziell wandelt und wie sie sich zum Innovationstreiber für Unternehmen entwickeln können, soll im Folgenden behandelt werden.
Dazu soll zunächst ein Überblick über den Paradigmenwechsel von IT-Organisationen über die Zeit gegeben werden, um die aktuellen Herausforderungen und Anforderungen an die IT-Organisation der Zukunft nachvollziehbar zu machen. In dem Zusammenhang wird auf die Schwächen des lange Zeit vorherrschenden – und zum Teil weiter bestehenden – Plan-Build-Run-Paradigma eingegangen. Daran anknüpfend werden die Anforderungen an ein neues IT-Operating-Model skizziert sowie die hierfür benötigten Voraussetzungen und spezifischen Kompetenzen.
Digitalisierung, Globalisierung und steigender Wettbewerb, aber auch die zunehmende Individualisierung, der sich vollziehende Wertewandel in der Gesellschaft und Begleiterscheinungen wie die veränderte Arbeitswelt, ein zunehmendes Umweltbewusstsein und grenzenlose Flexibilität: Unternehmen stehen ohne Zweifel insgesamt vor großen Herausforderungen und spüren den Druck eines tiefgreifenden organisationalen und insbesondere digitalen Wandels.
Auch IT-Organisationen stehen mit der digitalen Transformation vor entsprechender Aufgabe: Zum einen müssen sie Schritt halten und die neuen Technologien wie Künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, Big Data, Cloud Computing oder Internet of Things verstehen, ihre Einsatzmöglichkeiten bewerten und bestenfalls auch beherrschen können. Ebenso jedoch müssen IT-Organisationen ihre eigene Rolle im Unternehmensgefüge weiterentwickeln, insbesondere da sie strategisch immer mehr an Bedeutung gewinnen. Grund dafür ist die zunehmende Durchdringung mit Informationstechnologien, die IT-Anwendungen zur strategischen Ressource werden lassen. Demensprechend hoch ist der Veränderungsdruck und sind die Anforderungen an die zukünftige IT-Organisation. Zumal sich aktuell viele IT-Organisationen noch als reine Unterstützer/Service-Provider verstehen und oft als diese wahrgenommen werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Paradigmenwechsel in der IT
1.1 Überblick über die wichtigsten Meilensteine
1.2 Die derzeitige Rolle von IT-Organisation und Herausforderungen
2 Anforderungen an ein neues IT-Operating-Model
2.1 Anforderungsdimensionen
2.1.1 Innovations- und Wissenskultur
2.1.2 Kunden- und Service-Orientierung
2.1.3 Agilität
2.2 Spezifische Kompetenzen zur Gestaltung der Digitalen Transformation
2.3 Voraussetzungen und Thesen zur erfolgreichen Umsetzung und Transformation
2.3.1 Wertbeitrag der IT messbar und damit wahrnehmbar machen
2.3.2 Rolle der Führungskraft bei der Umsetzung
2.3.3 Wandel der IT-Organisation muss mit Unternehmenswandel einhergehen
2.4 Fazit
Veränderungen im IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung
Wie sich IT-Organisationen zum Innovationstreiber innerhalb des Unternehmens entwickeln können.
Digitalisierung, Globalisierung und steigender Wettbewerb, aber auch die zunehmende Individualisierung, der sich vollziehende Wertewandel in der Gesellschaft und Begleiterscheinungen wie die veränderte Arbeitswelt, ein zunehmendes Umweltbewusstsein und grenzenlose Flexibilität: Unternehmen stehen ohne Zweifel insgesamt vor großen Herausforderungen und spüren den Druck eines tiefgreifenden organisationalen und insbesondere digitalen Wandels.
Auch IT-Organisationen stehen mit der digitalen Transformation vor entsprechender Aufgabe: Zum einen müssen sie Schritt halten und die neuen Technologien wie Künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, Big Data, Cloud Computing oder Internet of Things verstehen, ihre Einsatzmöglichkeiten bewerten und bestenfalls auch beherrschen können. Ebenso jedoch müssen IT-Organisationen ihre eigene Rolle im Unternehmensgefüge weiterentwickeln, insbesondere da sie strategisch immer mehr an Bedeutung gewinnen. Grund dafür ist die zunehmende Durchdringung mit Informationstechnologien, die IT- Anwendungen zur strategischen Ressource werden lassen. Demensprechend hoch ist der Veränderungsdruck und sind die Anforderungen an die zukünftige IT-Organisation. Zumal sich aktuell viele IT-Organisationen noch als reine Unterstützer/Service-Provider verstehen und oft als diese wahrgenommen werden.1
Wie sich die Rolle der IT-Organisationen mit Blick auf die geänderten Rahmenbedingungen speziell wandelt und wie sie sich zum Innovationstreiber für Unternehmen entwickeln können, soll im Folgenden behandelt werden.
Dazu soll zunächst ein Überblick über den Paradigmenwechsel von IT-Organisationen über die Zeit gegeben werden, um die aktuellen Herausforderungen und Anforderungen an die IT-Organisation der Zukunft nachvollziehbar zu machen. In dem Zusammenhang wird auf die Schwächen des lange Zeit vorherrschenden - und zum Teil weiter bestehenden - Plan-Build-Run-Paradigma eingegangen. Daran anknüpfend werden die Anforderungen an ein neues IT-Operating-Model skizziert sowie die hierfür benötigten Voraussetzungen und spezifischen Kompetenzen.
1 Paradigmenwechsel in der IT
Eine historische Betrachtung des Wertbeitrags von IT-Organisationen für Unternehmen soll Rückschlüsse auf den Paradigmenwechsel bezogen auf die Rolle dieser im Unternehmen ermöglichen. Denn das Potenzial, Nutzen und Wert für das Unternehmen zu erzielen, ist insbesondere durch Umbrüche wie die Digitalisierung erheblich gewachsen.
1.1 Überblick über die wichtigsten Meilensteine
In den 1970er Jahren bewirkten erste Investitionen in die Automatisierung eine kostengünstigere, schnellere Abwicklung zuvor papierbasierter Aktivitäten. Die Einführung des PC in den 1980er Jahren und erste integrierte Anwendungen trugen zur weiteren Senkung der Geschäftsprozesskosten - und weiteren Optimierung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen - bei. In den 1990er Jahren fanden Anwendung wie Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) und Supply Chain Management (SCM) verstärkt Einzug und schufen neues Kosten- und Optimierungspotenzial. IT- Abteilungen waren bis hierhin vorrangig für die Stabilität und Sicherung der IT-Systeme zuständig.2 3 4 Entscheidender Meilenstein und Anstoß zum Paradigmenwechsel bei der Beurteilung des Wertbeitrags bzw. -potenzials der IT für Unternehmen war die Einführung des Internets Ende der 1990er Jahre: Das Zeitalter der IT-Industrialisierung. Digitalisierung und Technisierung und damit die zunehmende Vernetzung der Gesellschaft wurden seither sukzessiv vorangetrieben und durch den Einsatz mobiler Endgeräte nochmals befördert. Viele deskriptive Innovationen zerstörten ganze Geschäftsmodelle, schufen jedoch auch großen Potenzial neuer Wertschöpfung. In den Unternehmen ging die IT-Industrialisierung mit einem rasanten Anstieg an IT-Anwendungen sowie komplexer werdenden Unternehmensarchitekturen einher. Mit zunehmender Verfügbarkeit und sinkenden Kosten von Informationstechnologien, verloren diese vermeintlich ihren strategischen bzw. Wettbewerbsvorteil, was die IT-Abteilungen zunächst einem zunehmenden Rechtfertigungsdruck aussetze. Alleiniges Ziel war es nunmehr, die Effektivität und Effizienz der IT-Organisationen zu erhöhen und als serviceorientierten Dienstleister aufzutreten.
Mit dieser Entwicklung musste auch das oftmals vorherrschende Paradigma Plan-Build-Run - das dem Grundsatz folgt, Systeme umfänglich zu planen und selbst zu implementieren - hinterfragt werden, denn es entsprach nicht mehr der Realität von IT-Organisationen (Diskussion zu den Schwächen des Plan-Build- Run-Paradigmas s. grauer Kasten). Viele IT-Organisationen folgten anstelle dem Source-Make-Deliver- Paradigma, indem sie dazu übergingen, ihre IT-Wertschöpfungskette zu verkürzen und Teile dieser an 4 externe Partner auszugliedern.
Damit gerieten auch die klassischen Aufgaben der IT in den Hintergrund: Die Anwendungsentwicklung und der IT-Infrastrukturbetrieb. Entscheidender wurden demgegenüber Kompetenzen wie das IT-ServiceManagement, Architekturmanagement, das Portfoliomanagement oder Partner- und Lieferantenmanagement. Dies führte nicht zuletzt zu einer stärkeren Koppelung der Unternehmensstrategie und der IT-Organisation (Stichwort Business-IT-Alignment).5
Aktuelle Entwicklungen rücken die strategische Bedeutung der IT-Organisation nun noch stärker in den Vordergrund: Es wächst die Erkenntnis, dass IT-Abteilungen als strategischer Partner und Business Enabler großen Beitrag leisten bei der Erschließung neuer Märkte, der Entwicklung neuer, innovativer Geschäftsmodelle oder der Bewältigung von Herausforderungen wie der Globalisierung oder einer veränderten Arbeitswelt. Ebenso sichtbar wird jedoch, dass viele Unternehmen und ihre IT-Organisationen dieser Rolle nur unzureichend gerecht werden.6
Diskussion des Plan-Build-Run-Paradigmas und dessen Grenzen
IT-Organisationen folgten lange (und folgen z. T. weiterhin) dem Paradigma „Plan-Build-Run“, welches vorrangig das Ziel verfolgt, Abläufe und Prozesse innerhalb einer IT-Organisation zu strukturiert und effizient auszurichten. Dieses Prinzip hatte in der Vergangenheit durchaus seine Berechtigung, da es insbesondere darum ging, rechenaufwändige Routineaufgaben zu beschleunigen und die Stabilität und Sicherheit von IT- Systemen zu gewährleisten.7
Das Paradigma folgt dabei folgendem Prinzip:
1. Plan = systematisch planen
2. Build = IT entsprechend implementieren
3. Run = IT in Form von IT-Services effizient betreiben und anbieten.
Mit der Digitalisierung und damit zunehmenden Vernetzung und Durchdringung aller Geschäfts- und Lebensbereiche mit Informations- und Kommunikationstechnologien ergeben sich für Unternehmen neue Geschäfts- und Innovationsfelder. Somit steigen bzw. verändern sich auch die Anforderungen an IT- Organisationen, wenn es um die (Beteiligung an der) Entwicklung neuer, digitaler Geschäftsmodelle oder ganzheitlicher Produkte und Services unter Einsatz von IKT geht.8 9
IT-Organisationen müssen stärker proaktiv am Innovationsgeschehen mitwirken und mit Blick auf die erforderlichen IKT Innovationsprojekte begleiten. Heute werden viele IT-Organisationen dieser Rolle nur unzureichend gerecht, da sie oftmals weder über die notwendigen Strukturen, noch über die Prozesse oder Kompetenzen verfügen. IT-Organisationen arbeiten eher reaktiv und „warten“ auf die Anfragen und Wünsche der Fachabteilungen. Das Plan-Build-Run-Paradigma basiert auf aufwändigen Planungsphasen und führt zu langen Time-to-Market-Zeiten. Diese werden insbesondere bei schnellen Innovationszyklen zur Herausforderung. Plan-Build-Run zielt auf ein effizientes Management der IT-Wertschöpfungskette und lässt externe marktorientierte oder technologische Trends außen vor. Auch die Entwicklung entsprechender, spezifischer Kompetenzen wird mit dem Paradigma gebremst; allein der Aufbau von IT-Kompetenzen wird.9 gefördert.
Entsprechend dieses Status Quo werden IT-Organisationen von den Fachabteilungen selten als Innovationstreiber wahrgenommen und in die Innovationsprozesse direkt eingebunden. Vielmehr werden sie als bürokratisch, unflexibel und nicht innovativ betrachtet.
Abbildung 1 fasst die beschriebenen Entwicklungsstufen und ihre Charakteristika zusammen.
Abbildung 1 Wandel der IT-Organisation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, orientiert an Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), Helmke, Stefan; Uebel, Matthias (Hrsg., 2016) sowie Keuper, Frank; Schomann, Marc; Zimmermann, Klaus (Hrsg., 2010)
Anmerkung: Der Boxplot basiert auf keinen empirischen Daten und soll die Verteilung zum Status Quo der Entwicklung von IT- Organisationen auf Grundlage der textlichen Ausführungen veranschaulichen.
1.2 Die derzeitige Rolle von IT-Organisation und Herausforderungen
Wir leben in einer Zeit, in der neue Generationen mit dem Internet aufgewachsen sind, hohe Anforderungen an Technologien und Informationen stellen und auch ohne professionelle IT-Spezialisten in der Lage sind, IT-Innovationen zu generieren. Dies spiegelt sich auch in Unternehmen und der Beziehung zwischen Business und IT-Organisationen wider: Mit der digitalen Transformation von Unternehmen und Lösungen wie dem Web 2.0, SOA oder Cloud Computing werden Fachbereiche im Hinblick auf die Entwicklung und Konfiguration von IT-Lösungen oder -Innovationen (vermeintlich) selbstständig, was unter dem Begriff „Schatten-IT10 “ diskutiert wird und entsprechende Risiken birgt. IT-Abteilungen werden bisher selten in die Geschäfts- und Innovationsaktivitäten einbezogen, da sie von den Fachabteilungen nicht als strategischer Partner wahrgenommen werden. Auf der anderen Seite fehlt auf Seiten der IT-Abteilung oftmals das entsprechende Auftreten als solcher. Grund dafür sind zum einen die historisch gewachsenen Strukturen und Prozesse der IT-Organisation, die auf die Stabilität der IT-Systeme ausgerichtet sind (IT als ServiceProvider). Kreativität, unternehmerisches Denken und Handeln sowie Innovationsfähigkeit sind kein Teil der eigenen Strategie oder Kultur. Hinzu kommt die Tatsache, dass viele Mitarbeitende von IT-Organisationen noch überwiegend technologieorientiert arbeiten und nicht über das notwendige Kompetenzprofil und Management-Know-how verfügen, um sich in entsprechenden Maße als Innovator oder Innovationstreiber einbringen zu können.11
Auch wenn der Wertbetrag von IT-Organisationen für Unternehmen bzw. den Geschäftserfolg hochgradig Unternehmens- bzw. Branchenabhängig zu bewerten ist, kann grundsätzlich von einer steigenden strategischen Bedeutung ausgegangen werden. Denn in einer digitalisierten Gesellschaft sind Informationstechnologien (Stichwort Informationsgesellschaft) bereits heute zu wichtigen Produktions- und Wettbewerbsfaktoren von Unternehmen geworden - insbesondere, wenn es um die Entwicklung von innovativen Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen geht. In manchen Branchen werden diese sogar als strategischen Ressource und damit Basis für die Wertschöpfungs- und Innovationsaktivitäten gehandelt. Die zunehmende Durchdringung von Unternehmen - aber auch der Gesellschaft insgesamt - mit Informationstechnologien beschleunigt diese Entwicklung und führt zu einer wachsenden Vernetzung und Automatisierung. Die damit einhergehende steigende Geschwindigkeit, Flexibilität und sinkenden Innovationszyklen erhöhen letztlich den Druck auf IT-Organisationen, Lösungen und Services immer schneller verfügbar zu machen.12 13
Da Informationstechnologien nun verstärkt die Grundlage für Innovationen bilden, müssen IT- Organisationen darüber hinaus frühzeitig mit den Fachbereichen kooperieren und sich proaktiv in den Innovationsprozess einbringen. Dies bedarf entsprechender organisationaler Voraussetzungen wie 13 Prozesse, Strukturen sowie Kompetenzen.
Nachfolgend soll diskutiert werden, wie sich IT-Organisationen zum strategischen Partner und damit Innovationstreiber für Unternehmen entwickeln können. Es werden Anforderungen zum Gelingen der digitalen Transformation und mit Blick auf ein neues IT-Operating-Model vorgestellt sowie die dafür notwendigen spezifischen Kompetenzen und weitere Voraussetzungen aufgezeigt.
2 Anforderungen an ein neues IT-Operating-Model
Ausgehend von den vorangegangenen Ausführungen zum Paradigmenwechsel und der Abkehr vom bis dato und in vielen Unternehmenden vorherrschenden Paradigma Plan-Build-Run soll im Folgenden auf die Anforderungen an ein neues IT-Operating-Model - insbesondere in Hinblick auf die Bewältigung der mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen und der notwenigen digitalen Transformation von Unternehmen - eingegangen werden.
2.1 Anforderungsdimensionen
Die Anforderungen an eine zukünftige IT-Organisation, die als Innovationstreiber fungiert und als solcher wahrgenommen wird, sollen in folgenden Dimensionen zusammengefasst und nachfolgend erläutert werden (s. Abbildung 2):
- Innovations- un d Wissenskultur,
- Agilität sowie
- Kunden- und Service-Orientierung.
Abbildung 2 Anforderungen an ein IT-Operating-Model der Zukunft
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
2.1.1 Innovations- und Wissenskultur
Der Aufbau einer Innovations- und Wissenskultur bzw. Teil dieser im Unternehmen insgesamt zu sein stellt für IT-Organisationen eine wesentliche Erfolgsgrundlage des neuen IT-Operating-Model dar. Die Innovations- und Wissenskultur präsentieren sich indirekt in Form von Werten, Normen, Denkhaltungen und auch Paradigmen, die Mitarbeitende gemeinsam teilen.
- Innovationskultur: Die Innovationskultur beschreibt eine spezifische Ausprägung der Unternehmenskultur, bei der die Entwicklung von Innovationen im Mittelpunkt des Handelns und kollektives Bestreben ist. Die Kooperation mit den Fachbereichen und das proaktive Beteiligen an Innovationsprozessen ist ebenfalls charakteristisch. Eine positive Innovationskultur ist Anreizstiftend und inspirierend für Mitarbeitende. Sie fördert die Motivation der Innovator:innen und trägt zur Innovationskraft des Unternehmens insgesamt bei. Beim Aufbau und der Förderung einer Innovationskultur ist die Führungskraft gefragt, die entsprechende Werte und Normen steuert und 14 vorlebt (nur so wird sie auch von unten gelebt).
- Wissenskultur: Mit der Innovationskultur einhergehend sollte der Aufbau einer ausgeprägten Wissenskultur angestrebt werden. Angetrieben durch Megatrends der Digitalisierung und zunehmenden Vernetzung aller gesellschaftlichen Bereiche verändert sich die Art und Weise, wie wir mit Informationen und Wissen umgehen; in dezentralen Strukturen werden immer größere Mengen an Informationen und Wissen geschaffen (Stichwort Big Data), das Wissensumfeld von Unternehmen wird dynamischer, es entstehen neue, innovative und wissensintensivere Produkte und Geschäftsmodelle, aber auch neue Formen des Lernens und Arbeitens. Eine ausgeprägte Wissenskultur in Unternehmen bzw. IT-Organisationen als Teil dieser beeinflusst das Denken und Handeln der Mitarbeitenden im Umgang mit Wissen und Informationen als strategische Ressource und fördert die optimale Nutzung dieser. Der Wert von Informationen und Wissen wird von allen Prozessbeteiligten wahrgenommen und entsprechendes Denken und Handeln darauf 1516 ausgerichtet.
Die Einführung eines effektiven Informations- und Wissensmanagements in Unternehmen geht damit einher. Es umfasst die Werkzeuge/Tools, Strukturen & Prozesse sowie Mitarbeitende & Beziehungen mit denen Wissen identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt wird.17
Innovations- und Wissenskultur können als Querschnittskulturen verstanden werden, da Normen und Werte von allen Prozessbeteiligten geprägt und getragen werden (Innovations- und Wissensmanagementprozesse laufen i. d. R. bereichs-/abteilungsübergreifen). Der Aufbau bzw. die Adaption der Innovations- und Wissenskultur des Unternehmens ist wichtige Grundlage, um sich zum Innovationstreiber im Unternehmen zu entwickeln.
2.1.2 Kunden- und Service-Orientierung
Die Bedeutung der Kunden- und Service-Orientierung äußert sich in zweierlei Ausprägung:
1. IT-Organisationen als strategischer Partner im Innovationsprozess: Die digitale Transformation in Unternehmen und die zunehmende Durchdringung mit Informationstechnologien lassen IT- Anwendungen zur strategischen Ressource und Mittelpunkt vieler Geschäftsmodelle werden. Eine entsprechende Orientierung am Kunden (als Endverbraucher) ist bei der Entwicklung von Produkten und Services wichtig, zumal veränderte Kundenbedürfnisse ohnehin eine große Herausforderung für das Unternehmen insgesamt darstellen. Es geht nicht mehr allein darum, hervorragende Produkte zu einem wettbewerbsfähigen Preis anzubieten. Vielmehr soll eine Komplettlösung geschaffen werden, die den Kunden / die Kundin - einschließlich der spezifischen Anforderungen, individuellen Wünsche und Probleme (Stichwort Individualisierung) - in den Mittelpunkt rückt. Als wachsender Bestandteil von Produkten und des Kundenerlebnisses gilt es IT- Anwendungen und -Services entsprechende Relevanz beizumessen und aus Sicht des Kunden und seiner Bedürfnisse zu entwickeln und zu integrieren.
2. IT-Organisationen als Dienstleiter im Unternehmen und seiner Fachabteilungen: Für IT-Abteilungen geht es schon lange nicht mehr allein um die reibungslose Bereitstellung von Technik. Mit ihrer wachsenden strategischen Bedeutung wird von ihnen ein umfängliches Verständnis des Business, der Geschäftsprozesse sowie externen Rahmenbedingungen vorausgesetzt (vom Service-Provider zum Business-Enabler). Der Mehrwert einer IT-Organisation liegt heute darin, genau die Services bedarfsgerecht zu liefern, die das Unternehmen - bzw. die Fachabteilungen als Kunden - zur Umsetzung der Geschäftsaktivitäten oder von Innovationen benötigt. Diesen Servicegedanken gilt es in entsprechende Strukturen und Prozesse umzusetzen: Eine service- und kundenorientierte IT bietet Dienstleistungen an und agiert stärker auf individueller, dezentraler Fachbereichsebene (Individualisierung schlägt sich auch hier nieder). Sie wird als Innovationspartner wahrgenommen und in entsprechende Innovationsprozesse eingebunden.
Abbildung 3 Schaubild zur zunehmenden Individualisierung und Dezentralisierung von IT-Organisationen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1.3 Agilität
Digitalisierung, ein verstärkter Innovationsdruck und die insgesamt wachsende Marktvolatilität (Stichwort VUCA) verlangen von Unternehmen und ihren IT-Organisationen dynamischere und adaptive Arbeitsstrukturen gemäß einer Time-to-Market-Strategie. Agilität wird der zentrale Erfolgsfaktor - neben den traditionellen IT-Herausforderungen wie Service-Kontinuität und Kostenoptimierung.
In einer Studie der Unternehmensberatung Cassini Consulting14 gemeinsam mit der Fachhochschule des Mittelstands in Köln wurden 2017 rund 100 Entscheider:innen deutscher Unternehmen zur zukünftigen Rolle der IT und der strategischen Ausrichtung befragt. 40 Prozent der Befragten gehen dementsprechend davon aus, dass eine adaptive - also anpassungsfähige, agile - Ausrichtung der IT-Abteilungen eine Grundvoraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.15
[...]
1 Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), Vorwort
2 Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), S. 21-26
3 ebd.
4 Helmke, Stefan; Uebel, Matthias (Hrsg., 2016), S. 178-184
5 Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), S. 21-26
6 Keuper, Frank; Schomann, Marc; Zimmermann, Klaus (Hrsg., 2010), S. 55-57
7 Helmke, Stefan; Uebel, Matthias (Hrsg., 2016), S. 178-184
8 ebd.
9 ebd.
10 „Der Begriff Schatten-IT beschreibt die autonome Beschaffung und Entwicklung sowie den eigenständigen Betrieb von Informationssystemen durch einzelne Mitarbeiter oder einen Fachbereich als Ganzes ohne die Einbindung der IT-Abteilung des Unternehmens.“, s. Gesellschaft für Informatik unter: https://gi.de/informatiklexikon/schatten-it. Letzter Aufruf: 10.01.2022.
11 Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), Vorwort
12 Urbach, Nils; Ahlemann, Frederik (2016), S. 35
13 ebd.
14 Cassini Consulting (2017)
15 ebd.
- Quote paper
- Heike Strach (Author), 2022, Veränderungen im IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1340691
